Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Организационные структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. Большинство ученых и специалистов различают два типа организационных структур управления — иерархический (бюрократический) и органический.

Организационные структуры первого, иерархического (бюрократического) типа характеризуются жесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении производством. К первому типу организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, дивизиональная и др.

Второй тип организационных структур — органический — характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. Его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, структуры управления в форме перевернутой пирамиды. Рассмотрим основные организационные структуры управления предприятием.

Линейная структура управления. Эта структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 3.1). При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная структура управления строится на основе линейных схем.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более

Руководитель (генеральный директор)

Рис. 3.1. Линейная структура управления

низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительным объемом и номенклатурой производства.

Функциональная структура управления. Данная структура предполагает создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения (рис 3.2). В такой структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Руководитель (президент компании}

Главный инженер

Главный экономист

Начальник отдела кадров

Техническая служба

Экономическая служба

Социальная служба и служба персонала

Исполнители

Рис. 3.2. Функциональная структура управления

Модификация этой структуры — функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персональную ответственность руководителей за весь комплекс работ, за неоправданное повышение роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом. Отметим, что координация работ по поддержанию взаимодействия между различными функциями — задача сложная. Поэтому в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру управления.

Линейно-функциональная структура управления. Эта структура является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений. Руководители при данной системе подразделяются на линейных и функциональных. Основой построения данной системы является: а) линейная вертикаль управления; б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство, финансы и т. д.).

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (маркетинг, финансы, персонал и т. д.). Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов (экономического, инженерно-технического и др.) оказывают функциональное содействие исполнителям работ (рис. 3.3). Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции (на небольших предприятиях, а также на предприятиях с массовым или крупносерийным типом производства). Когда производство становится более сложным или более гибким линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Одним из направлений децентрализации является внедрение линейно-штабной структуры управления.

Линейно-штабная структура управления. Это структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений — штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т. д.). Штабы

Рис. 3.3. Линейно-функциональная структура управления

Исполнители не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей (рис. 3.4). Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т. д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения

Штаб руководителя подразделения 1

Штаб руководителя подразделения N

Аппарат управления (функциональные специалисты)

Аппарат управления (функциональные специалисты)

Рис. 3.4. Линейно-штабная структура управления

данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством.

Между функциональными службами различных штабов устанавливается система функциональных связей, которая обеспечивает единство и конкретность выполнения специализированных работ. Однако рост объема производства, разнообразие номенклатуры выпускаемой продукции (работ, услуг) и другие рыночные обстоятельства усложняют задачу поддержания оптимальных функциональных связей между штабами. Одним из направлений совершенствования организационных структур управления является выделение в составе производственных подразделений предприятия (организации) самостоятельных объектов управления — отделений. Данная система управления получила название дивизи-оналъная структура управления (от англ. division — отделение).

Дивизиональная структура управления. Такая структура относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков ее сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений — «дивизионов» (по продуктам, регионам или рынкам сбыта) и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям (рис. 3.5).

Главными исполнителями при дивизиональной структуре управления являются руководители производственных отделений. Организационное построение отделений производится по следующим признакам:

а) по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация или продуктовая структура управления;

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская

или рыночная специализация;

в) по обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация.

Непосредственно в отделениях, а также при высшем руководстве создаются линейно-функциональные структуры управления.

Совет директоров

Централизованные подразделения корпорации

N

Отделение по продукту А (руководитель)

Отделение по продукту В (руководитель)

Отделение по продукту N (руководитель)

Отделение по рынку А (руководитель)

Отделение по рынку В (руководитель)

Отделение по рынку N (руководитель)

Отделение по региону А (руководитель)

Отделение по региону В (руководитель)

Отделение ло региону N (руководитель)

Рис. 3.5. Дивизиональная структура управления

Это приводит к росту затрат на содержание аппарата управления, что, однако, компенсируется децентрализацией и ростом эффективности. В рыночных условиях хозяйствования многие российские организации (корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности производства.

Инновационно-производственная структура управления. Данная структура предусматривает четкое разделение руководства и подразделений, осуществляющих инновационные функции — стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий (рис. 3.6). Возникновение такой структуры — следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение данной структуры рационально при значительном масштабе производства периодически обновляемой продукции.

Руководитель предприятия

Производство

Сбытовые подразделения

Рис. 3.6. Инновационно-производственная структура управления

Проектная структура управления. Это структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах (рис. 3.7 и 3.8). При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления. Данная структура сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., образованных для руководства отдельными проектами и работами (рис. 3.9).

Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти

Руководитель (генеральный директор)

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта N

Отдел календарного планирования N

Функциональное подразделение N

Отдел календарного планирования N

Функциональное подразделение N

Исполнительное подразделение проекта

Исполнительное подразделение проекта

Исполнительное подразделение проекта

Исполнительное подразделение проекта

Рис. 3.7. Проектная структура управления (децентрализованная)

Руководитель предприятий

Отдел календарного планирования

Финансовый отдел

Функциональное подразделение N

Постоянная функциональная иерархическая структура

Проекты

Рис. 3.8. Проектная структура управления (централизованная)

Руководитель

Функциональное подразделение по функции Ф1

Научно-исследовательский институт

Функциональное подразделение по функции Фп

Исполнительное подразделение

Руководитель проекта П1

Исполнитель проекта Л71

Исполнитель проекта Л71

Исполнитель проекта Г71

По проекту П:

Руководитель проекта П2

Исполнитель проекта П2

Исполнитель проекта П2

Исполнитель проекта П2

По проекту П2

Руководитель проекта Пп

Исполнитель проекта Пп

Исполнитель проекта Пп

Исполнитель проекта Пп

По проекту Пп

Рис. 3.9

Матричная структура управления

Структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций. Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и объединять деятельность постоянного персонала управления и временных проектных групп.

Рис. 3.10. Структура организации, состоящей из бригад

Бригадные структуры управления. Эти структуры являются структурами органического типа, основу которых составляет групповая (бригадная) форма организации труда и производства (рис. 3.10). В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам. Работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Данная форма управления применяется в организации управления по проектам, наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.

Одной из форм гибких органических структур управления является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней верхний уровень иерархии занимают специалисты-профессионалы, а руководство организации занимает нижний уровень (рис. 3.11).

Такие структуры применяются там, где профессионалы могут независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего данные структуры нашли применение в здравоохранении и образовательных учреждениях.