Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Центр оценки персонала (процедура проведения)

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланиро-нанная, строго формализованная и стандартизированная оценка (. отрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к оценке степени соответствия сотрудника занимаемой должности.

Важным инструментом развития персонала стала система­тическая, продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей до­полнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается. Пе необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для реше­ния вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет исполь­зован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют "ахиллесовой пятой" профессионального роста руководителей, однако это необходи­мый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в буду­щее и определить шансы развития кадрового потенциала.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как мотивация, системы зара­ботной платы и премирования, планирование карьеры, повыше­ние квалификации, кадровое регулирование.

Методы оценки персонала прежде всего являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в со­ответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирова­ния повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчинен­ным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии решений, мотивации посредством признания.

Мероприятия, с помощью которых реализуется система оцен­ки персонала, представлены в табл

В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отно­шение к поставленным перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естествен по­иск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения. Большинство сот­рудников видят в системе оценки их работы справедливое и объективное признание достигнутых ими результатов, что в ко­нечном счете приводит к дополнительным усилиям при выполне­нии поставленных перед ними задач.

Совершенно иной вид мотивации предполагает система оце­нок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителем интере­сы сотрудника поощряются путем предложения повышения ква­лификации (например, компьютерные курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этом случае предприятие получает двой­ную пользу: с одной стороны, прямую — квалифицированный персонал, с другой — косвенную — высокую степень мотивации персонала.

Одной из причин внедрения системы оценки персонала явля­ется предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:

оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее со­ответствуют личности оцениваемого);

оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости;

система тестовых методов оценки.

Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение преж­де всего к первым двум методам оценки персонала.

1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходи­мость введения специфических критериев для оценки степени ее вы­полнения; недооценка систематически действующих факторов вли­яния на индивидуальный результат работы; трудности структуриза­ции и разделения управленческих и производственных задач.

2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего резуль­тата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реа­лизованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном пе­риоде, а также степени достижения решений, которые продолжа­ют выполняться и носят переходный или стратегический харак­тер.

3. Использование оценки как качественного измерения резуль­татов, предусматривающее определение ограничений, масшта­бов измерения и единицы измерения.

4. Применение дискретной оценки вместо непрерывного про­цесса измерений показателей оценки, включающей оценку прош­лого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку ре­зультатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достиг­нутого вместо развития достижений.

5. Ошибочное соотношение оценки персонала с общей систе­мой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вмес­то применения интегрированной концепции деловой активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые но­сят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, лич­ным интересам конфликтующих сторон.

6. Недостаточное внимание к отношениям между оцениваю­щими и оцениваемым, обусловливающее субъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивациитех, кто участвует в оценке.

7. Минимальное признание и неодобрение результатов оценки
ввиду нерегулярности, выборочное™, субъективной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатов оценки.

33. Сущность и задачи развития персонала (или развитие трудового потенциала организации) - это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования организации путем повышения ценности трудового потенциала персонала.

Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию.

Под устареванием работника следует понимать процесс использования личностью точек зрения, теорий, понятий и методов в профессиональной деятельности, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие существующие в настоящее время.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

• развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

• изменение стратегии развития организации;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых видов деятельности.

Развитие персонала может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами, либо за его пределами путем заключения договоров с различными учебными заведениями, институтами повышения квалификации, фирмами по подготовке персонала и т.п. Внутризаводское развитие персонала имеет два существенных достоинства: оно не требует сравнительно больших затрат и нацелено конкретно на специфику данного предприятия (хотя в настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой продукции самого базового предприятия).

Процесс развития персонала в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника.

Кроме этого, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.