Читайте также:
|
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители в основнрм занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря — чтобы действовать в течение длительного времени — необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в ких предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.
13) Технология принятия управленческих решений
Принятие управленческого решения представляет собой сознательный выбор руководителем одного из имеющихся вариантов или альтернатив действий, которые сокращают разрыв между текущим и будущим желательным состоянием организации. Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности любой организации, так как план — это набор решений по использованию ресурсов и для достижения целей организации[1]. Он включает в себя множество разных элементов, но в нем обязательно присутствуют следующие элементы:
Проблемы
цели
альтернативы
решения
Управленческое решение, которое принимается руководителем организации, это:
сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая индивидом
поведение, основанное на фактах и ценностях организации
процесс взаимодействия структуры и членов организации
выбор альтернативы
часть общего процесса управления
Принятие решения менеджером — это в некоторой степени искусство, а само решение — не только процесс, но ещё и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Данный процесс характеризуют следующие признаки: • Возможность выбора из множества альтернативных вариантов • Наличие цели • Необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР)
Выявление проблем является не только этапом процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией управления в любой организации.[2]
В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым и фактическим состоянием организации. А само решение проблемы рассматривается как средство преодоления этого разрыва, то есть выбор одной из множества альтернатив, которая позволит перейти от текущего реального состояния к желаемому.Содержание
1 Подходы к принятию управленческого решения
2 Информационные технологии в процессе принятия решений
3 См. также
4 Примечания
5 Литература
6 Ссылки
Подходы к принятию управленческого решения
Современные теоретики в области управленческих решений выделяют два основных подхода к процессу принятия управленческого решения:[3]
В рамках математической технологии разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей — выбор наилучших альтернатив в конкретной ситуации при принятии управленческого решения. Нормативные модели описывают, как менеджер должен подходить к принятию решений.
Минус математическая технологии в том, что она основана на предположении об эффективной работе менеджера на благо организации. На самом деле в реальности ЛПР не всегда стремится максимизировать экономическую эффективность своего решения. Возможно принятие решений, которые по минимуму будут удовлетворять исход конкретной ситуации. В этом случае могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».
Второй подход описывает дескриптивные модели, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются различные субъективные процессы, объясняющие реальное поведение менеджера.
Согласно одной из психологических моделей, ЛПР больше старается «удовлетворить», чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Одно из предположений данного подхода строится на том факте, что скорее традиции принятия решений и личные качества менеджера являются определяющими в процессе разработки и принятия управленческого решения, чем стремление к максимизации его эффективности.
Один из подходов на основе поведенческой теории разработан Е. П. Голубковым. Описанный им «комплексный подход» основывается на построении комплексных методик обоснования решений, сочетающих в себе взаимодополняющие методы структуризации, характеризации и оптимизации.[4]
Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.
Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.
Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения. Применение этого метода дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе разработки решения и повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР.
В соответствии с системным подходом выделяются следующие этапы в процессе принятия управленческого решения:
уяснение задачи менеджером и выбор цели
разработка альтернатив
анализ альтернатив
выбор наиболее эффективной альтернативы
представление результатов
В подходе анализа систем и исследования операций обычно выделяют пять логических элементов:
выделение цели или совокупность целей
выделение альтернативных средств достижения целей
определение ресурсов для использования каждой системы
построение математической или логической модели (ряда зависимостей между целями, альтернативными средствами их достижения, внешней средой и имеющимися в организации ресурсами)
определение критериев выбора эффективной альтернативы
В процессе формирования управленческих решений в организации выделяют следующие этапы:
определение целей организации
выявление проблем в процессе достижения этих целей
исследование проблем и постановка диагноза
поиск решения проблемы
оценка всех альтернатив и выбор наиболее подходящей
согласование решений в организации
утверждение решений
подготовка к реализации решений
управление применением решения
проверка эффективности принятых решений
Каждое новое управленческое решение возникает на основе сделанного ранее решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. На практике такое отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.
[править]
Информационные технологии в процессе принятия решений
В сложных системах, включающих в себя коллективы людей, информационные системы управления рассматриваются многими как универсальное средство, гарантирующее современный уровень и высокое качество управления. В середине 90-х годов информационные системы провозглашались уникальным средством, способным резко улучшить работу административного аппарата. В ту пору создавалось впечатление, что все дело в необходимом количестве и быстродействии ЭВМ. Информационные системы несли с собой в административный аппарат улучшение качества решений, сокращение штатов рядовых сотрудников, увеличение четкости и оперативности работы. Сейчас во многих странах высказывается мнение, что эти надежды не оправдались.
Введение ЭВМ фактически не привело к сокращению штатов, кое-где даже появились дополнительные должности программистов и операторов. К сожалению методики оценки эффективности информационных систем не позволяют объективно замерить возросшую эффективность принимаемых уникальных решений. Остаются субъективные заверения, что принимать решения стало легче, так как теперь имеется достаточно информации. Но и это утверждение не всегда соответствует реальному положению дел. Как пишет американский ученый И.Гус, «несмотря на миллиард долларов, потраченный американской промышленностью, нет доказательств, что ЭВМ помогли руководителям принимать лучшие решения».
Как известно, ЭВМ хранит и обрабатывает только количественную информацию, ясную и четкую. Любой пропуск или умолчание, несвоевременная подача данных могут губительно отразиться на рекомендациях, полученных от ЭВМ. Только люди способны оперировать с неполными данными, восполняя на основе опыта и интуиции недостающую информацию. Широкое распространение в административном аппарате информационных систем может привести к двум серьезным опасностям.
Первая связана со стремлением к выражению всех данных в количественном виде. Её можно заметить на примере США, где в ЭВМ вводится множество так называемых числовых индикаторов, на базе которых и строятся "псевдообъективные" модели. Однако громадный объем неподдающихся анализу данных ничем не улучшает процесс принятия решений.
Вторая опасность состоит в том, что наличие «передового средства управления» в ряде случаев может позволить сотрудникам административного аппарата не проводить основной работы по улучшению методов подготовки принимаемых решений. Наличие или отсутствие ЭВМ может оказаться дезориентирующим критерием качества управления.
14) Основные свойства управленческих решений
и требования к их разработке
Основные свойства управленческого решения (рис.1.2-1):
· во-первых, управленческое решение всегда направлено на разрешение
проблемы;
· во-вторых, управленческое решение снимает или снижает напряженность
в деятельности людей. Оно отвечает на вопрос: что делать?
· в-третьих, управляющее решение обладает силой концентрации усилий
на разрешение проблемы. Именно так оно воспринимается персоналом.
Даже если оно направлено, скажем, на ликвидацию какого-либо подраз-
деления или его разделение на несколько подразделений, оно требует
концентрации усилий на этом действии. Решение — это квант усилий,
ведущих к изменениям.
· в-четвертых, управленческое решение является организационным факто-
ром совместной деятельности, оно несет упорядочение и ответствен-
ность.
Рис.1.2-1. Основные свойства управленческого решения.
Основные требования к управленческим решениям (рис.1.2-2):
· Целенаправленность решения, соответствие его цели. Каждое решение
должно быть определенным и понятным относительно цели управления.
Цель отвечает на вопрос: почему принимается решение, каково его зна-
чение в развитии организации, каким образом оно ведет к достижению
цели? Цель, как уже указывалось ранее, систематизирует управленческие
решения.
· Адресность управленческого решения. Эта характеристика отвечает на
вопрос: кому оно предназначено, кто, какие звенья в системе управления
являются объектом воздействия, кто реализует решения и отвечает за его
реализацию?
· Организационная четкость решения. Решение несет в себе определенный
организационный потенциал, иногда оно изменяет организацию деятель-
ности. При этом не должно быть, а иногда такое бывает, элементов дезор-
ганизации. Вспомним формулу: «Благими намерениями устлана дорога в
ад». Не встречается ли эта формула в реализации некоторых управленче-
ских решений?
· Конкретность решения также является его характеристикой. Расплывча-
тые, половинчатые решения, не отработанные по проблеме и ситуации,
общие типа «усилить, умножить, обратить внимание» и т.д. не могут
быть эффективными.
· Своевременность управленческого решения. Как правило, решения при-
нимаются тогда, когда становятся ясными ситуация и проблема. Но про-
цессы, в которых наблюдаются эти проблемы, могут стать необратимыми, если вовремя не принять соответствующее решение. Но что означает
«вовремя», чем определяется и измеряется своевременность? Зрелостью
проблемы, наивысшей остротой ее проявления, возможностями ее реше-
ния в данной ситуации. Все это можно установить в процессе анализа. Но
своевременность решения — это не только решение на пике остроты
проблемы, на максимальном уровне риска необратимости. Своевремен-
ность отличается от преждевременности тем, что она учитывает не только
состояние проблемы, но и условия, и возможности ее решения. Очевидно,
существует диапазон успеха на траектории последствий различных видов
управленческих решений, т.е. кластер своевременности управленческого
решения.
Рис.1.2-2. Основные требования к управленческим решениям.
· Полномочность управленческого решения отражает восприятие его орга-
низацией (исполнителем, группой, социально-экономической системой и
пр.) с позиций исполнительства, важности, ответственности. Ведь управ-
ленческое решение принимает не только менеджер, его принимает также
и персонал. И здесь важно, какие полномочия стоят за управленческим
решением, насколько «сильны» эти полномочия. Конечно, решение мо-
жет быть и неформального типа, но и оно должно быть полномочным,
только здесь роль полномочий играет авторитет лидера, это своеобразное
«неформальное полномочие».
· Исполнимость. Она означает наличие или предоставление необходимых
ресурсов, учет ситуации или компетентных возможностей персонала.
Практика показывает, что решения могут быть и неисполнимыми или мо-
гут реализоваться лишь частично. В решениях находит свое отражение
возможное или только желательное. Часто решения могут скрывать тай-
ные намерения менеджера. Например, можно дать исполнителю заведомо
невыполнимое задание (решение), чтобы проверить его отношение к делу
или заручиться дополнительным «аргументом» его некомпетентности.
Такой прием иногда используется.
· Контролируемость решения. В каждом из решений должна быть заложе-
на возможность контроля его исполнения. Она зависит от других харак-
теристик — конкретности, адресности и др., но при этом она может быть
отдельным предметом анализа и оценки. Бывают в практике такие реше-
ния, которые трудно контролировать или которые и не предусматривают
контроль.
· Ресурсоемкость управленческого решения, трудно переоценить. Для раз-
личных решений необходимы различные ресурсы (временные, информа-
ционные, людские, экономические, технические и пр.) и в разном количе-
стве и соотношении.
· Функциональная определенность управленческого решения. Любое ре-
шение реализуется в рамках определенных функций управления, поэтому
можно назвать в качестве характеристики управленческого решения и ка-
кие функции оно охватывает, как «ложится» на функциональную струк-
туру системы управления, несет ли в себе определенность относительно
ответов на эти вопросы? Ведь не исключена возможность, что для реали-
зации решения нет в системе управления той или иной функции. Тогда
возникают сложности методологического и организационного характера,
т.к. управленческие решения являются основным элементом каждой
функции управления: планирования, организации, координации, мотива-
ции и контроля, так как их осуществление также требует принятия реше-
ния.
· Срок действия управленческого решения. При его разработке такой срок
должен быть рассчитан. Его можно представить и в виде поэтапной реа-
лизации решения, когда каждый этап предусматривает определенную
продолжительность.
· Система ответственности по управленческому решению. Вообще, су-
ществует постоянная система распределения ответственности. Управлен-
ческое решение может или вписываться в нее, или может потребовать не-
которой ее корректировки или дополнения. Все зависит от типа решения,
его важности, характера и содержания. Эта характеристика также дает
возможность оценивать решение.
· Технология разработки и практического осуществления управленческого
решения. Это оценка того, как вписывается технологическая схема
управленческого решения в общую технологию менеджмента и насколь-
ко она рациональна по критериям последовательности операций, эконо-
мии времени, использования методов, технических средств и т.д.
· Аргументация управленческого решения. Она раскрывает необходи-
мость, полезность решения, показывает его своевременность и особен-
ность, а также способствует лучшему восприятию и осознанию решения
персоналом. Она несет заряд активности персонала. Решение исполнять
легче, если понятно, почему оно разработано, если ясен его смысл и на-
значение.
· Формулировка решения. Формулировка решения отражает энергию дея-
тельности, подход к проблеме, отношение к персоналу. Ведь решение, это
помимо всего прочего и психологический акт.
Основные свойств и основные требования, предъявляемые к принятию управ-
ленческих решений, необходимо учитывать при разработке и реализации
управленческих решений.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 41 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |