Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Организационные источники власти менеджеров

Читайте также:
  1. Cудебник 1550 г. Общая характеристика, система и источники
  2. I. Семинар. Тема 1. Предмет, система, задачи судебной медицины. Правовые и организационные основы судебно-медицинской экспертизы, Понятие, объекты, виды, экспертизы
  3. II Всероссийский съезд советов. Формирование советских органов государственной власти и управления. Учредительное собрание.
  4. II Источники и состав загрязнителей атмосферы.
  5. II Основные источники загрязнений гидросферы.
  6. II Съезд Советов. Формирование органов советской власти. Судьба учредительного собрания.
  7. II.1.1 Основные источники информации для оценки эффективности строительной организации
  8. IV. Принципы организации и осуществления государственной власти
  9. PR — деятельность в органах власти: задачи и специфика.
  10. А) нормативные источники

Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения.

Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию)

Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей. Создается путем распространения менеджером ин­формации о его связях с влиятельными людьми.

Власть традиции. Строится на выработке у подчиненных готовности по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему; при этом исполнитель реагирует не на человека, отдающего распоряжения, а на его должность; приводит к бездумному выполнению приказов.

 

18. Подход к лидерству с позиции личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

19. Теории, относящиеся к поведенческому подходу к лидерству.

 

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы привадим в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

20. Ситуационное лидерство.

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

21. Требования к профессиональным компетенциям менеджера

Основными современными требованиями к менеджеру являются:

- компетентность, чувствительность к изменениям, высокая работоспособность;

- чувство нового; умение рисковать; умение идти на компромиссы;

- практичность ума, его глубина, ясность, проницательность;

- скромность, искренность, сострадание, совестливость;

- доверие, открытость, смелость, терпение;

- организаторское чутье, руководство эмпатией, избирательное стимулирование персонала;

- осторожность, скептицизм, пристальное внимание контролю.

Современный менеджер по мнению В.М. Шепель должен обладать следующими качествами:

- практичность глубина, ясность, ума;

- проницательность мысли;

- активность, инициативность, настойчивость, самообладание;

- наблюдательность, самостоятельность, ответственность

22. Планирование как общая функция управления.

Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач.

Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов:

1. Прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. На этом этапе дается оценка риска.

2. Выяснение и выбор альтернатив развития.

3. Формулирование целей.

4. Разработка программы действий и составление графика работ.

5. Формирование бюджета.

23. Виды планирования в организации.

- общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);

- частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).

По содержанию (видам) планирования выделяют:

- стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);

- оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);

- текущее планирование (планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год).

По объектам функционирования выделяют:

- планирование производства; - планирование сбыта;

- планирование финансов; - планирование кадров.

По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:

- краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)

- среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)

- долгосрочное планирование (больше 5 лет).

По возможности внесения изменений выделяют:

- жесткое (не предполагает внесения изменений);

- гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).

24. Система управления по целям ее достоинства и недостатки

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомнен­ных достоинств. Это прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое пред­ставление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинте­ресованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнуты­ми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спус­кать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсут­ствует личная мотивация и необходимая для управления информа­ция, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, слож­ный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их вы­полнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превра­щаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматри­ваются как нежелательные.

 

25. Виды организационных полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Штабной аппарат может быть:
• Консультативным (консультирование линейного руководителя);
• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

 

26. Понятия «структура организации» и «структура управления», «элемент системы управления», «горизонтальные и вертикальные связи».

27. Основные характеристики и условия существования «механистической» организации.

Механистическая конфигурация наиболее часто встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, имеющих дело с большими объемами повторяющихся, поддающихся стандартизации рутинных операций. Кроме того, возможность внедрения стандартов предполагает, что такие организации существуют достаточно длительное время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процедуры. Аналогичным образом в организациях механистического типа применяются регулирующие операционную деятельность программируемые технические системы, которые не могут быть слишком сложными или автоматизированными.

28. Основные характеристики и условия существования «органической» структуры

29. Линейная структура управления её преимущества и недостатки.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель - единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Преимущества линейной структуры управления:

• Единство и четкость распорядительства;

• Согласованность действий исполнителей;

• Четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненным;

• Быстрая реакция на указания;

• Личная ответственность руководителя за результаты действий подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

• Высокие требования к компетентности руководителя;

• Перегрузка менеджеров высшего звена управления;

• Предпосылки для злоупотребление властью;

• Отсутствие горизонтальных связей между подчиненными. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

30. Функциональная структура управления, её преимущества и недостатки

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления.

преимущества структуры:



Существуют определенные недостатки:


31. Линейно-функциональная структура управления её преимущества и недостатки

Линейно- функциональная структура обеспечивает такое разделение управленч. труда, при кот. лин. звенья упр-я призваны принимать решения, командовать, а функциональные - планировать и координировать.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

· единство и четкость распорядительства;

· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Недостатки.

Отмечаемые недостатки Причины недостатков Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% -
Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами; Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов Повышение квалификации, четкое регламентирование

 

32. Дивизиональная структура управления её преимущества и недостатки


Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Отмечаемые недостатки Причины недостатков Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.  
Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия Слабая координация Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. Отсутствие документированных горизонтальных связей Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры Слабая координация Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками См. соответствующий раздел См. соответствующий раздел
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

 

33. Матричная структура управления её преимущества и недостатки.

Достоинствами матричной структуры являются:




Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 27 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.012 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав