Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Наступательные стратегии: виды, сущность

Читайте также:
  1. A1. Сущность и классификация организаций. Жизненный цикл организации и специфика управления на различных его этапах.
  2. I. Семинар. Тема 1. Предмет, система, задачи судебной медицины. Правовые и организационные основы судебно-медицинской экспертизы, Понятие, объекты, виды, экспертизы
  3. IV. Ордынское иго на Руси, его сущность и последствия.
  4. S53.Сущность психологических методов управления.
  5. SADT. Виды, назначение, использование обратной связи на диаграммах.
  6. А) Сущность техники
  7. Аграрная реформа Столыпина: причины, сущность и результаты
  8. Административно-восстановительные меры: понятие, виды, основания применения
  9. Административно-правовые нормы: понятие, структура, виды, формы реализации.
  10. Административные наказания: понятие, система, виды, правила назначения.

Стратегия - обобщенная модель действий, необходимая для достижения поставленных целей.

Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

5. Стратегия отвлечения.

6. Партизанская война.

1 Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.
Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

1. стратегии подавления;

2. стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена...) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.
Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.
Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.
2 Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.
Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.
Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.
Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.
Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.
Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.
Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.
Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.
Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.
3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)
Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения...).
Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.
Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.
Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:
Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».
Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.
Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.
Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.
4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков
Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.
Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.
Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:
безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);
долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);
удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);
презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);
выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).
5. Стратегия отвлечения
Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.
Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.
6. Партизанская война
Самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.
Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар — отход — еще удар» и на использовании «диверсий» как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.
Варианты ведения партизанской войны.

Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:
Активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;
сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;
Улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;
предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;
Предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.
«Вербовка» заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.
Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности его сервисной марке.
Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.
Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.
Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые могли бы стать заказчиками соперников.

  1. Преимущества стратегического подхода к управлению и проблемы, решаемые в процессе стратегического управления.

 

  1. PEST-анализ.

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:

политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?

состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?

социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?

научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа. 1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:

весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;

количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.

 

  1. Организационные уровни разработки стратегии диверсифицированной компании.

Диверсификация – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы; проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.
В диверсифицированной компании менеджеры должны постоянно анализировать два ключевых фактора:
1. Привлекательность отраслей, в которых работает компания;
2. Перспективы прибыльности компании в течение ближайших нескольких лет при сохранении нынешнего бизнес-портфеля.
Стратегический анализ диверсифицированной компании основан на тех же концепциях и методиках, которые применяют однопрофильные компании. Однако в анализ необходимо включить некоторые дополнительные параметры и рассмотреть дополнительные аналитические инструменты.

Разработка стратегии диверсифицированной кампании включает в себя 4 элемента:

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль.

Главное при расширении сферы деятельности - правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия).

2. Повышение производительности в новой отрасли.

Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает всем необходимым свои подразделения (финансы, кадры, технологии, ноу-хау).

3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество.

Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения.

Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронической низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Это высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.

  1. Информационное обеспечение бизнес-планирования.

Бизнес-планирование (деловое планирование) понимают процесс выработки действий по достижению целей фирмы (компании, предприятия).

Основная форма бизнес-планирования – составление бизнес-плана. В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для вновь создаваемых, и для действующих фирм и используется во всех сферах предпринимательства независимо от масштабов, формы собственности и организационно-правовой формы компании.

Сбор информации - один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана. Информацию условно можно подразделить на три категории:

- информация о собственных целях, планах и условиях, определяющих решение задач;

- информация о партнерах и конкурентах. Эта информация никогда не бывает чрезмерной. Она включает личностные характеристики оппонента, финансовое положение фирмы, особенности продукции, деловые связи и т.д.

- информация о внешней среде. Под внешней средой подразумеваются политическая обстановка, ситуация на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.

 

 

  1. Внутренняя среда фирмы и ее влияние на выбор стратегии организации.
Внутренняя среда организации - изучение сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в

конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства,

которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной

стратегической позиции организации).

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

  1. Вертикальная интеграция. Процесс создания технологической цепочки.

Вертикальная интеграция - расширение сферы деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщику ("назад"), и\или конечному пользователю товара ("вперед").

Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентные позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.

Интеграция "назад" позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потери в качестве. Интеграция на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е отношение прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты, сырье составляют основную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего им поставщика.

Интеграция "вперед" - создание собственных розничный и оптовых дилерских сетей распространения\сбыта продукции. Либо через Internet - исключая при этом оптово-розничное звено из цепочки ценностей за счет прямых продаж через Internet обеспечивая экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

Главный недостаток стратегии вертикальной интеграции в том, что она глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли; если большинство видов деятельности в отраслевой цепочке не обеспечивает конкурентного преимущества, такая стратегия вряд ли целесообразна.

Возможные недостатки - увеличение капиталовложение в отрасль, повышается предпринимательский риск, ориентация компании только на собственные возможности и источники снабжения, затрудняет баланс мощностей в каждом звене в цепочке ценностей, требуются разные навыки и возможности, может произойти сокращение производственной гибкости компании, увеличение времени на разработку и выведение на рынок нового продукта.

Главное в вертикальной интеграции - определить, какие виды деятельностииз отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие - передать внешним исполнителям. Нередко для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности.

Поставщик; Производитель; Розничный торговец; Потребитель. - технологическая цепочка.

 

  1. Основные стратегии конкуренции.

Стратегия конкуренции - набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворения клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке.

Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Ядро у конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. В конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределения ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а так же тактические действия, предпринимаемые для рыночной конъюнктуры.

Существует 5 основных видов стратегии конкуренции:

1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. (Избрав эту стратегию компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции).

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателя.

 

  1. Методы изучения внутренней среды.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.
Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий.

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает
организации длительное время сохранять клиентов.

 

  1. Внешняя среда фирмы и ее влияние на выбор стратегии организации.

 

  1. Основные экономические показатели отрасли.

 

  1. Понятие о стратегической зоне хозяйствования.

 

  1. Методы изучения внешней среды.

 

  1. Конкурентные силы и факторы, действующие в отрасли.

 

  1. Проведение PIMS- анализа.

ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

Привлекательность рыночных условий:

§ скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет);

§ скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет);

§ стадия жизненного цикла.

Сила конкурентных позиций:

§ рыночная доля;

§ относительная рыночная доля;

§ относительное качество продукта;

§ относительная ширина продуктовой линии.

Эффективность использования инвестиций:

§ интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

§ интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

§ вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

§ процент использования производственных мощностей.

Использование бюджета по следующим направлениям:

§ затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

§ затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

§ затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

Текущие изменения в положении на рынке:

§ изменение рыночной доли.

Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и представляли собой только один из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

 

  1. Ключевые факторы успеха в конкуренции.

 

  1. Стратегический стоимостной анализ.

 

  1. Цель и проведение анализа в отрасли и конкуренции.

 

  1. Стратегии интернационализации, глобализации, кооперации.

 

  1. Анализ состояния компании и стратегический потенциал организации.

 

  1. Стратегия узкой специализации, её риски.

 

  1. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур

 

  1. SWOT-анализ.

SWOT — (матрица 2х2) метод анализа в стратегическом планировании, заключается в разделении факторов и явлений на 4 категории:

  1. strengths (сильные стороны);
  2. weaknesses (слабые стороны);
  3. opportunities (возможности);
  4. threats (угрозы).

Последовательность действий при проведении анализа.

  1. определение объекта SWOT - анализа.
  2. анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявление его сильных и слабых сторон.
  3. анализ внешней среды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования.
  4. сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок.
  5. определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации

Основой метода SWOT — анализа является исследование 2-х подмножеств факторов, позволяющих составить представление о ситуации:

  1. во внешней среде предприятия,
  2. во внутренней среде.

Поскольку SWOT - анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

 

  1. Три критерия для оценки диверсификации.

Диверсификация - изменение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

Три критерия целесообразности диверсификации:

1. Критерии привлекательности отрасли. Отрасль должна обеспечивать приемлимую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компании-новичка входные барьеры всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна превышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1 = 3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологией и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например репутацию бренда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

  1. Корпоративная культура и стратегия организации.

Корпоративная культура - система ценностей организации, поведение, стандарты, "свое лицо", трудовая атмосфера, "фольклор".

Корпоративная культура не бывает статичной - она постоянно изменяется, вместе со стратегией и структурой организации. Внутренние кризисы, проблемы, новые методы работы, появление новых технологий, естественная смена лидеров и членов организации, глобализация.

Прочная и согласованная со стратегией культура - мощный инструмент успешной реализации стратегии. Сильная культура способствует реализации стратегии, если согласуется со стратегией, и препятствует реализации при отсутствии такой согласованности.

Тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, формируя их поведение и мобилизуя на выполнение стратегического плана. Воздействие осуществляется двумя путями.

1. Культура, способствующая успешной реализации стратегии, формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность труда в компании. В компании вырабатывается конструктивный стиль работы и подавляются модели поведения, препятствующие реализации стратегии.

2. Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании. У работников формируется более благоприятное отношение к порученной работе и показателям, которых пытается достичь компания. Соответствующая стратегии культура порождает энтузиазм и самоотдачу, повышает уровень сотрудничества работников.

Руководство реализацией стратегии чрезвычайно важно, поскольку все значимые для организации мероприятия, например выполнение стратегического плана, требуют соответствия корпоративной культуры требованиям реализации стратегии. Оптимальна такая рабочая обстановка, которая мобилизует и направляет энергию организации в русло, предусмотренное стратегией, поддерживает энтузиазм в решении задач и готовность к переменам, привлекает и побуждает людей к эффективной работе, создает условия для повышения профессионализма.

  1. Управленческие задачи, решаемые при выполнении стратегии.

 

  1. Увязка финансовой системы со стратегией.

 




Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 108 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.027 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав