Читайте также:
|
Творчество —ее создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.
Централизация — структура компании формализуется. Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать ее деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.
Делегирование —параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.
Координация —компании меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.
Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.
Кеничи Омае - Модель стратегического планирования 3К.
Выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии.
- Компания - Клиент - Конкуренты
Только объединив эти три фактора можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.
Стратегия Компании - должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.
Ориентация на КЛИЕНТА - первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересванных сторон.
Конкуренты - поиск возможностей отличия Компании от Конкурентов.
4. Модели стратегического управления Хитенхубера, Д. Хана, Пирса/Робинсона. выбор модели зависит от того какие преимущ преслед организация.
Модели Хиберхубера (достих мах преимущ-ва) ориентирована на виды деятельности организации, на которые приходится значимая часть оборота организации. Модель требует, чтобы рассматривались виды деятельности значимые для имиджа и перспектив организации. Хиберхубер предлагает выделить модели ядро фирмы в отношении, которого оно превосходит конкурентов и при дальнейшей стратегии ориентироваться на нее. На основе ядра компетенции хиберхубер предлагает стратегические зоны хозяйствования организации, области основной деятельности, в отношении которых предприятие будет сосредотачивать свои усилия. Обратная модификация модели интерхубера заключается в том что оценивается непривлекательный сегмент, а сегмент с наибольшими убытками и предпринимаются усилия для минимизации потерь.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 63 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |