Читайте также:
|
- это процесс рационального перераспределения прав, обязанностей и ответственности между субъектами организации
Процесс делегирования имеет ряд преимуществ:
- повышает эффективность работы организации, т.к. приближает процесс принятия решений вместо их реализации
- процесс делегирования позволяет освободить руководителя от рутинной работы и высвободить время для решения наиболее сложных и глобальных проблем
- делегирование позволяет эффективно перераспределить нагрузку
- делегирование позволяет максимально использовать имеющиеся у исполнителя потребности, опыт и знания позволяет им проявить инициативу и самостоятельность
- дает возможность для продвижения по карьерной лестнице
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
- осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом
Смысл её сводится к тому, чтобы каждую задачу, которую предстоит выполнить - надо определить в одну из четырех групп:
1. Срочные / важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
2. Срочные / Неважные дела. Их можно делегировать или найти способ наименьших временных затрат.
3. Несрочные / важные дела. Зарезервировать для их выполнения специальное время. Если эти задачи не решить вовремя – они могут перерасти в важные и срочные.
4. Несрочные / Неважные дела. Воздержаться от их выполнения, т.к. очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение
13. Конфликты: виды, причины, способы управления.
Конфликт - одна из форм взаимодействия людей и групп, при кот-й действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее цели.
Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из:
- участников конфликта;
- объекта конфликта (т.е. причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство).
Виды конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт м.б. обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций.
2. Межличностный конфликт - этот тип конфликта самый распр-ный. Это псих-ое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.
3. Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы. Между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт - это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.
Причины конф-в: ограниченность ресурсов; неопределенность перспектив роста; недогруженность работой одних работников и перегруженность других; необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников; люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим, оспаривают каждое слово и выражают о любой ситуации свое мнение и отстаивают его, вместо того, чтобы исполнять приказы начальства, психологические барьеры, чувство зависти, обиды и т.д.; сам руководитель.
В стратегии разрешения конфликтов можно выделить несколько вариантов:
уход от конфликта; принуждение; стратегия приспособления; компромисс; интеграция.
В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов.
Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны: беседы, просьбы, убеждения, разъяснения.
Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри организации
– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации(приказ, распоряжение, директива и т.п.);
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными.
Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.
Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
(приказ, распоряжение, директива и т.п.);
14. Мотивация: принципы, методы, технологии.
Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.
1. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.
2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.
3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.
4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами. 5. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.
6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него наибольшее воздействие.
7. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.
Методы мотивации - это способы управленческих воздействий.
Выделяют четыре основных метода мотивации:
1.вознаграждение - в виде систем материального и нематериального стимулирования;
2.принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;
3.солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;
4.приспособление - воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.
Технология мотивации:
1 Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.
2 Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.
3 Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
4 Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.
5 Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.
6 Выбор соответствующего комплекта инструментов (на основе сочетания упомянутых ранее факторов) воздействия на трудовое поведение персонала.
7 Выработка принципиальных функций данного комплекса.
8 Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).
9 Оценка эффективности мотивации.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 33 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |