Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Системный подход к управлению. Понятие и сущность организации. Типы современных организаций

Системный подход – это методология исследования любых объектов посредствам предоставления их в качестве систем и анализа этих систем. Главным инструмент системного анализа – это модель изучаемой системы. Дан. подход позволяет устранить недостаток различных школ управления, который заключается в том, что они сосредотачивают внимание на каком-то 1 важном элементе. Системный подход предполагает анализ не в отдельности, а в системе. Методы системного анализа были впервые разраб-ны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения в связи с анализом военно-полит. целей США. Позже данные методы применили в гос. учреждениях и крупных фирмах США.

Система – это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Система – это набор устремленных к достижению общих целей и функционирующих как единое целое взаимосвязанных элементов или частей. Связи – это то, что соединяет части и свойства в сист. процессе в единое целое. Связь – это перемещен. энергии, информации, вещества между элементами системы. Системный подход к управлению прошел 2 стадии: на 1 стадии предложена рациональная и неформальная концепции упр-я: успех фирмы зависит от факторов, лежащих на ее границах. Фирма рассматривается как закрытая система.

Рациональной орг. структурой считается структура, построенная по функц-му признаку (проблемы фирмы → процесс управления → решение проблем). Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия не зависят от среды, окружающей фирму. 2) Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Она не является самообеспечивающей, зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из вне. Открыт. система должна уметь приспосабливаться к внешн. среде, чтобы функционировать. Модель управления фирмой как открыт. системой:

инф-ция, кап-лл, материалы, раб. сила (вход) → преобразование входов (завис. от эффективности управления) → продукция, прибыль, услуги, удовлетворение работников (выход). Крупные составляющие сложных систем сами являются системами и называются подсистемами. Неправильное функционирование подсистем может повлиять на систему в целом. Системный анализ включает: 1) анализ и описание принципов построения и работы системы в целом; 2) анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения; 3) установление сходства и различия изучаемой системы и др. систем; 4) перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы. Выдел. след. типичные ситуации, требующие применения методов системного анализа:

1) выявление и четкое формулирование проблемы в условиях неопределенности; 2) выбор стратегии исследования и разработок; 3) точные определения систем; 4) выявлен. целей развития и функционирования системы.; 5) выявление ф-ции и состава вновь создаваемой системы.

Наиболее часто употребляют след. методы: дерево анализа проблем – необходимо для выявления и стр-ры организации трудно понимаемых проблем. Он используется для представления сложного процесса, реализуемого во взаимодействии многих эк. процессов. Тезаурус – это запас сведений, которыми располагает система. Диагностика представляет собой методику систематического опроса работниковков эк. объектов с целью выявить первоочередные приемы и спланировать мероприятия по достижению ближайших целей.

Основные черты предприятия как системы: 1) сложная внутренняя организация, т. е. сочетание соц., технич., эк., инф-ной составляющих; 2) наличие подсистем; 3) наличие многообразных внутренних связей в кажд. подсистеме между ее эл-тами и внешн. связей между самими подсистемами; 4) наличие связей между системами в целом и ее элементами; 5) циркуляция внутри системы больших материальных и информационных потоков; 6) иерархическая структура управления с вертик. и горизонт. связями.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Это определение характерно для формальной организации, специально созданной и координируемой для достижения поставленной целей. Неформальные организации – возникают стихийно, спонтанно, люди вступ. во взаимодействие по интересам достаточно регулярно. В менеджменте слово организация используется для обозначения формальной организации. Большинство организаций явл. сложными системами, состоящими из подразделений, имеющих свою цель работы, увязанную с общей целью. Общие черты и параметры организации: 1) наличие общих целей; 2) преобразование ресурсов для достижения рез-тов; 3) зависимость организации от внешней среды как в отнош. своих рес-сов, так и в отношении потребителей; 4) раздел. труда; 5) образ-е подразделений в сложн. орг-ях (могут быть представлены в виде отделов, служб, цехов, участков); 6) необходимость и наличие управляющего органа.

Классификация организаций по ряду признаков:

- по отношению к прибыли: коммерческие и некоммерческие

- по формам собственности:государственные, муниципальные, частные, общественные

- по целевому назначению: производство продукции, производство работ, оказание услуг

По широте пр- го профиля:специализированные, диверсифицированные

- по характеру сочетания науки и производства: научные, производственные, научно-производственные

-по числу стадий производства: одностадийные и многостадийные

По размерам: крупные, средние, малые

По расположению предприятия:на одной территории, в одной геогр. зоне, в разных географ. зонах.

Процесс принятия решений: факторы влияния и современные подходы

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обуслов­ленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед орга­низацией целям. Наиболее эффективным организационным ре­шением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Способность принимать ре­шения — это умение, развиваемое с опытом. Рассматривая процессы принятия решений, следует учиты­вать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Труд­но принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Иногда на­ми движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия реше­ний, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Обязанность менеджера — установить границы достаточно ши­рокого пространства решений. Задачи отдельного работника — най­ти самый лучший способ выполнения работы.

Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента.

-Не принимайте на более высоком уровне решение, кото­рое можно принять на более низком уровне.

-Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.

-Решение, принятое на более высоком уровне — усредненное и не обязательно лучшее решение.

Организационное решение — это выбор, который должен сде­лать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловлен­ные занимаемой им должностью. Цель организационного реше­ния — обеспечение движения к поставленным перед организа­цией задачам. Наиболее эффективным организационным реше­нием явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно разделить на запрограм­мированные и незапрограммированные. Запрограммированное решение есть результат реали­зации определенной последовательности шагов или действий. Программирование можно считать важным вспомогатель­ным средством в принятии эффективных организационных ре­шений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, ко­торые в определенной мере новы, внутренне не структурирова­ны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку за­ранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрогаммированных можно от­нести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотива­цию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказывают­ся запрограммированными или иезапрограммированными в чис­том виде.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что существуют интуи­тивные, основанные на суждениях или рациональнее решения.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существую­щей ситуации.

Рациональное решение обосновывается с помощью объектив­ного аналитического процесса. Главное различие меж­ду решениями рациональным и основанным на суждении за­ключаются в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Процесс принятия решений состоит из следующих этапов:

-диагноз проблемы;

-формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

-выявление альтернатив

-оценка альтернатив;

-окончательный выбор.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений оказывают влияние: орга­низационная структура; распределение полномочий в организа­ции; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руко­водителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.

Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных.

Участие в управлении рабочих часто определяют как предос­тавление им возможности участвовать в принятии тех решений, которые их затрагивают, т.е. сделать так, чтобы их голос был ус­лышан до того, как влияющие на них решения будут приняты. Многих менеджеров участие в управлении рабочих трево­жит по следующим причинам:

-оно может привести к принятию такого решения, кото­рое противоречит точке зрения эксперта о наилучшем для орга­низации курса действий;

-оно размывает ответственность;

-механизмы обеспечения эффективного участия рабочих в управлении недостаточно понятны. В любом случае вы­годы от участия рабочих в управлении могут быть много мень­ше издержек на изменение стиля поведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проблем;

-даже если работники участвуют в принятии решения, это не означает, что они автоматически связывают себя обязательством его выполнять. Можно дать работникам право высказы­вать свое мнение и даже влиять на решение, и, тем не менее, они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действий не соответствует их целям и интересам.

- недостаточно ясно, при каких условиях участие рабочих в управлении способно повысить удовлетворенность отдельного рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение изменений.

Эта проблема отчасти связана с трудно­стями построения таких систем, которые опирались бы на ос­новные мотивации работников. Так, участие в принятии реше­ний может быть связано с мотивами следующим образом:

-удовлетворяет потребность в аффилиации, т.е. желание объединиться со своими коллегами — стремление к принадлежности;

-удовлетворяет желание людей иметь возможность ска­зать слово о своей судьбе; участие влечет за собой более равно­мерное распределение власти в организации и, как следствие, затрудняет автократическое поведение;

-устраняет крайние точки зрения посредством социального давления, участие ведет к примирению различных точек зрения.

-заставляет менеджеров считаться с мнением рядовых ра­ботников и принимать его во внимание при планировании из­менений. Например, технологические изменения могут вызывать недовольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отношения.

Определить осуществимость группового принятия решений можно с помощью следующих критериев:

1 Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчи­ненных в процессе его принятия и может иметь некоторый по­лезный результат, задержка ее принятия может поставить под угро­зу достижение целей предприятия и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.

2 Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны переве­шивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует рас­ходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий (например, для покупки более произ­водительного, хотя и более дорогого оборудования), — вложения в него нецелесообразны.

3 Внутриорганизационная политика:

а) безопасность подчиненных: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофиче­ских событиях.

б) устойчивость позиций руководителя - предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возмож­ности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации. Необходимо избегать утечки ин­формации через подчиненных, участвующих в принятии данно­го решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посред­ством которых служащие смогут принять участие в процессе при­нятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным.

6. Обучение участию в принятии решений. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчинен­ным их функции и назначение.

Делегирование полномочий. В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать ре­шения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Многие считают, что такое определение не вскрывает основных черт полномочий. При окончательном анализе объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны воз­ражений. Таким образом, источником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация, т.е. именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их диапазон выбора» зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. Высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и т.д. человек, занимающий долж­ность, будет «поставлен на место» и его полномочия не возрас­тут, а будут скорее, ограничены. В общем, занимаемая долж­ность более важна, чем эффективность работы, в том, что каса­ется распределения формальных полномочий. Формальные полномочия подкрепляются системой поощрения и наказаний.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, нахо­дящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способ­ностью разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину», и становятся кандидатами на повышение.

Структура управления

Линейная структура – реализует принцип единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение 1-м руководителем всех ф-ций на каждом ур-не упр-я с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящий подразделений. Функциональная стр-ра – основана на разделении ф-ций м-ду структ. подразд. с подчинением им нижестоящих подразделений. Преимущества: высокий профессионализм, отсутствие дублирования усилий и потребления матер. рес-сов в функциональных блоках, хорошая координация внутри функц-го блока. Недостатки: ограниченная инициатива раб-ков, отсутствие взаимозаменяемости м-ду блоками. Дивизиональная стр-ра – эф-на при пр-ве и реализации новых видов пр-ции. Это деление орг-ции на блоки: по видам тов. и услуг, по группам покупателей, по географическим регионам. В продуктовой орг стр-ре в кач-ве основного структ. эл-та в аппарате упр-я выделяют автономные производственные отделения, выпускающие опред вид продукции. На эти отделения возлаг-ся отв-ть за разраб-ку пр-ва и сбыт пр-ции. В них формир-ся аппарат упр-я и пр-ные подраздел-я. При этом возможно дублирование ф-ции упр-я в каждом отделении. Оргр. стр-ра м. строится, исходя из ориентации на потреб-ля. В этом случае, если группы потреб-лей значит-но различ-ся. Напр., издат-во м. предлагать лит-ру для взрослых, для детей, худож лит-ру, детективы и тд. Стр-ра орг-ции ориентирована на потребителя. Кажд. подраздел. д-ет как независ. компания, т.е. есть свой редакционный отдел, отдел маркетинга, фин. отдел и пр-ный. Региональная стр-ра – обеспечивает быстрое выявление проблем, специфику местн. законодат-ва, нужды и обычаи, к-е х-ны для различных стран. В 80-е гг. усилилась потребность в создании адаптивных типов орг. структур. Проектная орг. стр-ра – это временные стр-ры, созданные для решения конкр. задач (проекта). При этом опред подраздел-я получают автономию. Руковод-ль проекта несет полную отв-ть за его своеврем-ю и кач-ю разраб-ку. При децентрализ-й стр-ре они раздел-ся по проектным подраздел-ям и подчин-ся рук-лям проекта. При централизованной они явл. общими для всех проектных подразделений и подчин-ся рук-лю орг-ции. Матричная орг стр-ра – вариант проектный. Образ-ся путем наложения проектной на постоянную функц-ю стр-ру. В ней члены проектной группы подчин-ся рук-лю проекта и рук-лям функц-х отделов. Все матер. и функц-е рес-сы передаются рук-лю проекта. Недостатки: сложность орг-ции, появлен внутриличностных конфликтов.