Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Петля качества» услуги

К основным трудностям при создании системы качества на предприятии и, прежде всего на малом предприятии, стоит отнести позицию руководства. Первый элемент системы качества - «Ответственность руководства». Этот раздел руководства по качеству должен осветить следующие вопросы: цели предприятия, задачи предприятия, задачи каждого руководителя предприятия по управлению качеством. Для иллюстрации можно привести пример формулирования целей предприятия, создающего систему качества:

· достижение высоких потребительских свойств продукции;

· обеспечение качества продукции, соответствующих требованиям рынка;

· получение прибыли по принципу «высокое качество - низкая цена»;

· обеспечение чётких и надёжных поставок по принятым обязательствам

В учебной и методической литературе приводятся многие факторы, которые препятствуют введению на предприятии системы качества. Некоторые из них, характерные для малых предприятий:

· хороший результат коммерческой деятельности, достигнутый в последнее время;

· авторитарный директор; общее нежелание изменений;

· нечеткая организационная структура;

· результаты введения системы качества видны не сразу

Эти примеры достаточно очевидно характеризуют необходимость наличия хотя бы элементов регулярного менеджмента на предприятии, а также настрой на длительную и терпеливую работу по созданию такой системы. Кстати, система качества, будучи созданной, исчезает только вместе с предприятием.

К основным мероприятиям по строению системы качества можно отнести следующее:

· Обучение персонала предприятия для обеспечения определенного профессионального уровня в вопросах построения систем качества.

· Принятие высшим руководством предприятия взвешенного решения о создании системы качества.

· Маркетинговые исследования по выявлению потребностей рынка в оказываемых услугах или продукции.

· Формирование политики качества предприятия, определение целей и постановка задач предприятия.

· Подтверждение всем персоналом сформулированных целей и задач в области качества.

· Назначение уполномоченного по качеству, наделенного соответствующими полномочиями.

· Фиксация исходного состояния: установление несоответствия в управлении производством требованиям и нормам ISO, установление отклонения от планируемого состояния качества услуг или продукции предприятия.

· Создание плана совершенствования производства и разработки документов по качеству.

· Разработка элементов системы качества, документированных процедур и рабочих инструкций.

· Постоянный мониторинг работы системы качества и ее совершенствование.

Следует обратить внимание, что более половины мероприятий, с которых начинается создание системы качества, связано с постановкой задачи и ее разъяснением. Наиболее сложной проблемой при начале создания системы качества является создание благоприятной корпоративной атмосферы и преодоление известных стереотипов. Проблема качества должна восприниматься коллективом предприятия не как сопутствующая и подчинённая, а как основная и стратегическая.

По характеру воздействия на этапы «петли качества» в системе качества могут быть выделены три направления:

· обеспечение качества;

· управление качеством;

· улучшение качества.

Обеспечение качества - все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, а также дополнительные виды (если это требуется), необходимые для создания достаточной уверенности в том, что объект будет выполнять требования, предъявляемые к качеству.

Управление качеством - методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований по качеству и направленные как на управление процессом, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах «петли качества» для достижения экономической эффективности.

Улучшение качества - мероприятия, проводимые для повышения эффективности и результативности деятельности и процессов в целях получения выгоды, как для организации, так и для ее потребителей.

Руководство по качеству - документ, содержащий политику и области качества и описывающий систему качества организации. Оно может охватывать всю деятельность организации или только ее часть. Руководство по качеству обычно содержит или, по крайней мере, ссылается на:

· политику в области качества;

· ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала, который исполняет, проверяет или анализирует работу, влияющую на качество;

· методики системы качества и инструкции;

· положение по пересмотру и корректировке руководства.

Руководство по качеству иногда называется руководством по обеспечению качества или руководством по административному управлению качеством.

Структуру системы качества отражают следующие документы: руководство по качеству для всей фирмы, включающее, кроме описанного выше, организационную структуру производства; методические документы общего характера; рабочие инструкции, справочники и др.

Вывод:

Решение любой крупной проблемы невозможно без эффективного управления, которое предполагает сосредоточение всего внимания и сил на основном направлении. Весь опыт и потенциал науки, техники, промышленности, вес знания и умения работающего населения следует направить на решение самой неотложной проблемы - повышение качества, удовлетворяющего потребителей, и соответственно создание конкурентоспособной продукции и услуг. В современных условиях в первую очередь это зависит от существенного совершенствования управления качеством, которое неразрывно связано в конечном итоге с повышением эффективности всего производства.

Добившись поставленной цели, рассмотрев эту тематику, можно сделать вывод: улучшение системы качества и её элементов является объективной необходимостью в условиях рыночной экономики. Если это требование рыночных отношений в условиях рыночной отношений оставить без внимания, то возникнет опасность наступления негативных последствий для всех наших предприятий, экономики и материального благополучия каждого человека.

Глава 2 Исследование системы менеджмента качества на примере станко-инструментального производства ОАО «УАЗ»

2.1 Технико-экономическая характеристика станко-инструментального производства (СИП) ОАО «УАЗ»

Станко-инструментальное производство (СИП) в структуре ОАО «УАЗ» является вспомогательным. Его главная задача – обеспечение необходимым и достаточным в количественном и качественном отношении инструментом и оснасткой основное производство «УАЗ», а также ремонт и отладка изготовляемой продукции. К числу производимой продукции относятся: режущий и мерительный инструмент широкой гаммы модификаций и типоразмеров; вспомогательная оснастка и инструмент (крепежный); пресс-формы; контрольные измерительные приспособления; штампы различных типов (крупные, мелкие, средние, для холодной и горячей штамповки) и другая оснастка.

В структуру производства входят шесть цехов – инструментальный, цех технологической оснастки (ЦТО), цех холодных штампов (ЦХШ), цех кузнечной оснастки (ЦКО), цех станкостроения (ЦСС) и ремонтно-механический цех (РМЦ). Общая численность задействованного персонала (основные и вспомогательные рабочие, служащие, ИТР и руководители) превышает 1,4 тысячи человек. Повышенные точностные и качественные показатели выпускаемой продукции предъявляют высокие требования к квалификации персонала. Средний разряд основных производственных рабочих по производству выше, чем в других производствах по заводу. Действует система повышения квалификации, переподготовки, освоение смежных профессий.

Повышенные требования к точностным и качественным показателям, а также большая номенклатура выпускаемой продукции предъявляют высокие требования и к используемому оборудованию. Станочный парк производства состоит в основном из универсального оборудования по всем технологическим операциям. На некоторых участках работы используются станки с числовым программным управлением, а также с элементами программирования.

Так как изготовляется большая номенклатура продукции, в СИП используются технологии единичного и мелкосерийного производства. Применяется позаказная система планирования, производства и учета изготовленной продукции. Взаимодействия подразделений СИП в процессе прохождения и контроля выполнения заказов в общем виде можно представить нижеизложенным образом.

Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) выполняет следующие функции, в порядке этапов деятельности:

1. Управление запасами.

2. Учет заявок на инструмент и оснастку.

3. Учет заказов.

4. Контроль подготовки производства.

5. Составление портфеля заказов на основании списка проработанных заказов.

6. Диспетчирование изготовления.

7. Оформление сдачи готовой продукции на склад.

8. Контроль выполнения заказов.

Бюро материально-технического обеспечения (БМТО) выполняет функцию обеспечения производства материалами, литьем и комплектующими на основании заявки от ПДО.

Технологический отдел выполняет следующие функции:

1. Оценка трудоемкости изделия.

2. Проектирование техпроцесса на новые изделия.

На заготовительном участке осуществляется:

1. Изготовление заготовок и передача их на производственные участки.

2. Оформление материальных карт и передача их в ПДО.

3. Учет фактического расхода материала с передачей этих сведений в ПЭО.

Основной функцией планово-экономического отдела (ПЭО) является расчет цены на изделие и передача ее в ПДО.

На производственных участках в процессе производства продукции осуществляется оперативно-производственное планирование. В ПДО предоставляются данные о фактическом состоянии выполнения заказа. После изготовления изделия осуществляется его сдача на ЦИС.

На Центральном инструментальном складе (ЦИС) осуществляется учет сданной продукции с предоставлением данных в бухгалтерию.

В бухгалтерии осуществляется контроль сдачи готовой продукции.

Организационная структура предприятия ОАО «УАЗ»

Метод SWOT-анализ позволяет совместно изучить внешнюю и внутреннюю среды. Применяя метод SWOT-анализа удается рассмотреть силу и слабость, присущие организации, и внешние угрозы и возможности. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

SWOT-анализ приоритетов.

АНКЕТА

Просим Вас внимательно прочитать вопрос и выбрать вариант ответа. Пожалуйста, отвечайте на все вопросы.

1. Ваш пол: муж ___ жен ___

2. Возраст: до 20 ___ от 20 до 30 лет ___ от 30 до 40 ____

от 40 до 50 ___ свыше 50 ___

3. Семейное положение: холост (не замужем) ___ женат (замужем) ___

4.Образование: среднее ___,среднее специальное ___, неоконченное высшее ___, высшее ___

5. Стаж работы: до 1 года ___, от 1 до 3 лет ___, от 3 до 5 лет ___,

от 5 до 10 лет ___, от 10 до 15 лет ___, свыше 15 лет ___

6. Вас характеризует одной из следующих высказываний:

1.Я ставлю перед собой высокие цели и пытаюсь достичь их ____

2. Я счастлив, когда встречаюсь с группой наслаждающихся жизнью людей ___

3. Мне нравится организовывать действия группы или команды ___

7. Вы можете сказать о себе (выберите один вариант ответа):

1. я полностью расслабляюсь только тогда, когда успешно выполняю самую сложную часть работы ___

2. я привязан к друзьям ___

3. я всегда стараюсь отстоять свою точку зрения ___

8. Для Вас характерно одно из следующих высказываний:

1.Я работаю до тех пор, пока не буду полностью удовлетворен достигнутым результатом ___

2.Мне нравиться общаться с близкими по духу людьми, разговаривать с ними на любые темы ___

3.Я больше влияю на других людей, чем они на меня ___

9. Вам больше соответствует одно из следующего:

1. Я наслаждаюсь как работой, так и свободным временем ___

2. Если я окажусь перед выбором «Мои убеждения или друзья», я отдам предпочтение товарищам ___

3. Я умею доминировать в социальной ситуации.

10. В этом вопросе напротив каждого ответа проставьте количество.

Включая Вас, в торговом направлении организации работает 50 человек. Представьте себе, что формируется новое направление. Со сколькими из них Вы в дальнейшем:

1. Хотели бы работать ___

2. Не хотели бы работать ___

3. Безразлично ___

11. Вы считаете, что отношения между членами торгового направления:

1. Очень плохие ___

2. Плохие ___

3. Удовлетворительные ___

4. Хорошие ___

5. Очень хорошие ___

12. Вы считаете, что отношения между членами коллектива и непосредственным руководителем:

1. Очень плохие ___

2. Плохие ___

3. Удовлетворительные ___

4. Хорошие ___

5. Очень хорошие ___

13. Как Вы считаете, могут ли сотрудники Вашей организации откровенно высказывать свое мнение по всем вопросам жизни коллектива:

1. Не могут ___

2. Скорее не могут, чем могут ___

3. Скорее могут, чем не могут ___

4. Чаще всего могут ___

5. Всегда могут ___

14. Считаются ли с Вашим мнением в коллективе:

1. Не считаются ___

2. Большей частью не считаются ___

3. Иногда считаются ___

4. Чаще всего считаются ___

5. Всегда считаются ___

15. Считается ли руководство фирмы с мнением коллектива:

1. Не считается ___

2. Большей частью не считается ___

3. Иногда считается ___

4. Чаще всего считается ___

5. Всегда считается ___

16. Вы считаете, что свои должностные обязанности члены коллектива:

1. Не знают абсолютно ___

2. Скорее не знают, чем знают ___

3. Скорее знают, чем не знают ___

4. Знают хорошо ___

5. Знают абсолютно точно ___

17. Приходя на работу, Вы обычно ожидаете от рабочего дня:

1. Только неприятностей ___

2. Чаще неприятностей, чем чего-то хорошего ___

3. Ничего не ожидаете, т.к. лично Вас это не должно касаться ___

4. Чаще чего-то хорошего, чем неприятностей ___

5. Только хорошего ___

18. Ваша организация по сравнению с другими, занимающимися подобной деятельностью, считается:

1. Абсолютно не престижной ___

2. Скорее не престижной, чем престижной ___

3. Обыкновенной ___

4. Скорее престижной, чем не престижной ___

5. Престижной ___

19. При случайном разговоре с посторонними людьми Вы:

1. Никогда не говорите о том, где Вы работаете ___

2. Стараетесь не упоминать место работы ___

3. Называете место работы, не вдаваясь в подробности ___

4. Называете место работы, чтобы произвести впечатление ___

5. Всегда с удовольствием говорите о своей работе ___

20. Ваша заработная плата:

1. Очень низкая ___

2. Низкая ___

3. Средняя ___

4. Не очень высокая ___

5. Высокая ___

21. В Вашей организации заработная плата каждого из сотрудников:

1. Никак не зависит от его непосредственного вклада в работу ___

2. Скорее не зависит от его вклада, чем зависит ___

3. Зависит от занимаемой должности и отношения руководителя ___

4. Скорее зависит от его вклада в работу, чем не зависит ___

5. Напрямую зависит от его вклада в работу ___

22. Вы считаете, что результаты Вашей работы в организации по сравнению с такими же результатами других членов коллектива оцениваются руководством:

1. Всегда ниже, чем у других ___

2. Чаще всего ниже, чем у других ___

3. Так же как у других ___

4. Чаще всего выше, чем у других___

5. Всегда выше, чем у других ____

23. В Вашей организации более высокую должность:

1. Нельзя занять ___

2. Скорее нельзя занять, чем можно ___

3. Можно, но результат не стоит того количества усилий, которые необходимо приложить для этого___

4. Скорее можно, чем нельзя ___

5. Можно ___

24. В Вашей организации повышению квалификации и обучению персонала:

1. Не уделяется внимание ___

2. Скорее не уделяется внимание, чем уделяется ___

3. Уделяется внимание, но не ценится ___

4. Уделяется внимание, поощряется и ценится___

5. Уделяется большое внимание, руководство настаивает на этом и прилагает усилия для их обеспечения___

25. Руководитель Вашей организации:

1. Не пользуется авторитетом у коллектива ___

2. Скорее не пользуется авторитетом у коллектива, чем пользуется ___

3. Достаточно авторитетен ____

4. Имеет большой авторитет у коллектива ____

26. Месторасположение работы от Вашего дома:

1. Вас не устраивает, т.к. слишком далеко и труднодоступно ___

2. Скорее не устраивает, чем устраивает ___

3. Вас не волнует, т.к. не это главное ___

4. Скорее устраивает, чем не устраивает ___

5. Вполне устраивает ___

27. Оборудование рабочих мест и физиологические условия работы в Вашей организации:

1. Очень плохие ___

2. Плохие ___

3. Как во всех подобных организациях ___

4. Хорошие ___

5. Очень хорошие ___

28. Отметьте в порядке убывания факторы, которые люди ценят в работе (1 – самый важный, 9 – наименее важный):

- Отношения в коллективе ___

- Возможность карьерного роста ___

- Заработная плата ___

- Возможность профессионального и творческого роста ___

- Уважение коллег ___

- Престиж организации ___

- Содержание самой работы ___

- Возможность интересного общения ___

- Удобный график работы и месторасположение ___

Таблица 2.1. Основные поставщики ОАО «УАЗ»

Сегодня Ульяновский Автомобильный Завод выпускает более 10 моделей автомобилей и их модификаций. Продуктовая линейка УАЗа представлена автомобилями коммерческого ряда - микроавтобусами и грузовиками повышенной проходимости на базе УАЗ-3902 и УАЗ-2206. Легковые автомобили представлены двумя основными моделями - УАЗ HUNTER (модернизированной версией классического внедорожника УАЗ-512) и новейшей моделью - УАЗ ПАТРИОТ. Кроме того, на УАЗе продолжается выпуск продукции для нужд гособоронзаказа России, в том числе классического семейства на базе УАЗ-512.

В последние три года Ульяновский автомобильный завод демонстрирует стабильные объемы производства и продаж. По итогам 2011 года УАЗ произвел и продал более 66 000 автомобилей, что сопоставимо с уровнем 2010 года. В 2012 году предприятие планировало произвести и продать около 67 000 автомобилей.

Продукция ОАО «УАЗ» поставляется практически во все регионы России и ближнего зарубежья. По объему продаж предприятие обладает Европейским призом «Золотой Меркурий».

Товародвижение организовано через расширенную сеть, состоящую из дилеров, которая обеспечивает потребителей автомобилями в разных регионах страны, насыщая, тем самым, рынок конечных покупателей необходимыми автомобилями. Сбытовая сеть - это одноуровневый, либо двухуровневый канал распределения. Отношения между производителем и дилером осуществляется договором, который един для всех. Согласно этому договору ОАО «УАЗ» обязуется передать в собственность дилеру автомобили марки УАЗ, а дилер обязуется принять и оплатить их в соответствии с условиями договора. Также дилер обязан организовать через свою торговую сеть их розничную продажу, гарантийное и послегарантийное техническое обслуживание и ремонт, дилер обязуется, кроме того, предпринять усилия по поддержанию торговой марки и имени ОАО «УАЗ».

Минимальный годовой объем продаж автомобилей марки УАЗ утверждается ОАО «УАЗ» в согласованной форме к договору по предоставленному в рамках бизнес-плана дилера проекту плана продаж на год. Утвержденный годовой план считается предварительной заявкой на год. Минимальный заказ на квартал 20% от годового объема продаж, максимальный заказ на квартал 35% от годового объема продаж.

Оплата производится по свободно-отпускной цене и в соответствии с видом оплаты, согласованными сторонами в заявке. Виды оплаты по договору могут быть следующими:

100% предоплата товара

Оплата траншами

Оплата с отсрочкой (с удержанием паспорта транспортного средства до исполнения дилером обязанности по оплате Товара)

ОАО «УАЗ» предоставляет дилеру дополнительную скидку (бонус) за выполнение ежемесячного плана продаж и выполнении плана продаж накопительно с начала года (при соблюдении финансовой дисциплины) в размере 2% от стоимости поставленного товара за отчетный месяц. Бонус за сверх-заявочные автомобили не начисляется. Бонус предоставляется путем единовременного перечисления денежных средств на расчетный счет дилера в месяце, следующим за отчетным. Дилер ведет полную и своевременную отчетность, отражающую сбыт и обслуживание товара. Стороны несут взаимную ответственность за ненадлежащее исполнение договорных обязательств, за исключением случаев неисполнения или ненадлежащего исполнения условий договора, если таковые действия (бездействия) вызваны форс-мажорными обстоятельствами.

Рассмотрим структуру продаж автомобилей по экономическим регионам (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Структура продаж автомобилей по регионам за 2012 год

Из рис. 2.1. следует, что Поволжский регион (22%) и Центральный (13%) занимают лидирующее положение по количеству покупок наших автомобилей, за ними традиционно следуют Восточно-Сибирский, Западно-Сибирский и Уральские регионы - объем продаж в этих регионах составляет по 12%. Продажа в Дальневосточном регионе составляет только 10% - это связано с ввозом в нашу страну подержанных импортных автомобилей.

Проанализируем основные технико-экономические показатели (таблица 2.2). Основными источниками для анализа технико-экономических показателей являются форма №1 «Бухгалтерский баланс» за 2010-2012 гг. форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2010-2012 гг.

Таблица 2.2. Анализ основных финансово-экономических показателей ОАО «УАЗ» за 2010-2012 гг.

Данные таблицы 2.2 показывают, что выручка от реализации продукции в 2011 г. увеличилась по сравнению с предыдущим периодом на 1 184 955 тыс. руб. (8 372 772 - 7 187 817) и на 2 667 340 тыс. руб. (11 040112 - 8 372 772) в 2012 году по сравнению с 2011 годом. Также отмечен рост прибыли от реализации. Положительной стороной деятельности предприятия явилось снижение затрат на 1 рубль реализованной продукции. Увеличение себестоимости продукции привело к увеличению рентабельности реализованной продукции с 1,09% в 2009 г. до 11,67% в 2012 г.

Положительной стороной деятельности предприятия является рост фондоотдачи производственных фондов и фондовооруженности одного работающего. Однако, из-за снижения темпов роста прибыли уровень рентабельности основных производственных фондов в течение рассматриваемого периода остался на прежнем уровне (9,5%).

Проанализируем показатели, характеризующие эффективность финансовой деятельности предприятия ОАО «УАЗ» за 2010-2012 гг. (таблица 2.3).

Таблица 2.3. Структура показателей, характеризующих эффективность финансовой деятельности ОАО «УАЗ» за 2010-2012 гг.

Из данных таблице 2.3 следует, что по всем показателям, характеризующим финансовые результаты, произошли структурные изменения: 2010 год оказался самым тяжелым, так как на конец года образовался убыток в сумме 320814 тыс. руб.; 2011 год закончился с положительными результатами: чистая прибыль составила 1573127 тыс. руб.; 2012 год характеризуется положительно, однако доля чистой прибыли уменьшилась на 19,52% (99,15 - 79,63) и составила 575633 тыс. руб. Но данная чистая прибыль для таких больших краткосрочных и долгосрочных обязательствах очень маленькая.

В 2012 г. по сравнению с 2011 г. значительно увеличилась доля прибыли от продажи продукции на 126,22% (141,78 - 15,56); доля прочих доходов на 93,5% (145,06 - 51,56).

Коммерческие расходы с каждым годом растут, в 2011 году рост составил 93,62%, а в 2012 году 49,81%. Управленческие расходы за 2010-2012 гг. не было, появились только в 2012 году.

1. Активность конкурентов, возможность появления новых конкурентов – сегодня на рынке много ресторанных сетей предлагающих аналогичные услуги.

2. Замедление роста рынка – услуги ресторана не будут реализованы на рынке.

Таким образом, мы отразили вероятность использования угроз и их влияние на организацию, а также вероятность реализации угроз.

Возможности и угрозы взаимопротивоположны. нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот, угроза может стать возможностью, если ее используем мы.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества в станко-инструментальном производстве ОАО «УАЗ»

На качество продукции предприятия существенно влияет качество поставляемой СИП оснастки и инструмента.

По результатам проведенного анализа системы качества СИП нами предложены рекомендации по её дальнейшему совершенствованию.