Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

КОНТРОЛЛИНГ ПРОЕКТОВ

Читайте также:
  1. Взаимосвязь рассмотренных фаз, уровней и стадий организационных изменений и основных этапов жизненного цикла проектов организации можно представить следующим образом.
  2. ВИДЫ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ И ТРЕБОВАНИЯ К ИХ РАЗРАБОТКЕ
  3. Виды социальных проектов и программ, реализуемых на территории Российской Федерации
  4. Виды эффективности инвестиционных проектов
  5. Виды эффективности инновационных проектов
  6. Вопрос №16. Инвестиционная деятельность предприятия (экономическая сущность и виды инвестиций. Критерии и методы оценки инвестиционных проектов).
  7. Вопрос №31: Оценка эффективности инвестиционных проектов.
  8. Вопрос №32: Учёт инфляции, неопределенности и риска при оценке экономической эффективности инвестиционных проектов.
  9. Глава 2. Оценка эффективности региональных целевых программ и проектов
  10. Государственная экспертиза проектов

Глава 13

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

 

Так или иначе, почти все организации разрабатывают большие и сложные проекты. Строительные компании «поднимают вверх» деловые здания или прокладывают скоростные магистрали, требующие завершения тысяч дорогостоящих операций. Государст­венные агентства создают дорогостоящие компьютеры с антиви­русными и противожучковыми устройствами, затрачивая месяцы подготовки для постепенною введения в производственный про­цесс этого нового оборудования. На судостроительной верфи требуется осуществить десятки тысяч шагов при строительстве океанского буксира. Нефтеочистительный комплекс, близкий к состоянию закрытия для проведения капитального ремонта, стал­кивается с астрономическими затратами, если по каким-либо
причинам этот ремонт нельзя отложить или отказаться от него. Почти повсеместно во всех отраслях индустрии обеспокоены тем, каким образом управлять такими долгосрочными проектами, что­ бы выполнять их наиболее эффективно.

Большие, часто одноразовые проекты вызывают определен­ные трудности у операционных менеджеров. Ставки очень высо­ки: миллионы долларов могут быть запущены в дело напрасно вследствие плохого планирования проектов. Переносы сроков
отдельных этапов происходят в результате составления плохих расписаний работ. По этим причинам компании становятся бан­кротами, поскольку оказываются не в состоянии контролировать развитие проекта.

Специальные проекты, которые осуществляются на протяже­нии месяцев или даже лет, до их завершения обычно выходят за рамки представлений об управлении нормальной производствен­ной системой. Проектные организации внутри фирмы создаются для выполнения подобных работ и очень часто распадаются, когда проект завершен. Управление большими проектами включает три фазы (рис. 13.1): 1) планирование; 2) составление расписания; 3) контроль.

Мы начнем эту главу с короткого обзора этих функций. Два известных метода (техники), позволяющие менеджерам планиро­вать, составлять расписание и контролировать, – PERT и СРМ – будут впоследствии рассмотрены детально.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ

 

Проекты могут, конечно, быть определены как серия задач, ориентированных на конечный результат. Новая организационная форма, развивающаяся так, что существующие программы выпол­няются достаточно гладко ото дня ко дню, в то время как новые проекты успешно завершаются, называется проектной органи­зацией.

Проектная организация – это эффективный путь объединения людей и физических ресурсов, необходимых, чтобы в установленные сроки завершить оригинальный проект или достичь опреде­ленного выигрыша. Проектная организация основывается на со­временной организационной структуре, позволяющей достигать хороших результатов, используя специалистов из любого другого подразделения фирмы. В течение многих лет NASA использует проектный подход, чтобы достичь необходимых целей. Можно вспомнить проект Гемини и проект «Аполло». Эти названия часто используются, чтобы подчеркнуть особенности команды разра­ботчиков NASA, организованной для решения исследовательских проблем космоса.

Проектная организация работает успешно, когда:

q определен результат работы и продолжительность ее выпол­нения;

q работа нова и в каком-то смысле незнакома для существую­щей организации;

q работа объединяет комплекс взаимосвязанных задач, требу­ющих для их решения знаний специалистов;

q проект временный, но требует организации его выпол­нения.

 


Пример упрощенной проектной организации успешной фир­мы показан на рис. 13.2. Состав исполнителей проекта временно назначается для ведения проекта и доводится до сведения управ­ляющего проектом. Менеджер, возглавляющий проект, координирует свои действия с другими отделами и отправляет сообщения о результатах работы на верхний уровень управления, часто лично президенту организации. Управляющие проектами получают воз­можность пользоваться самой широкой информацией на фирме и контролировать ключевые элементы планирования и развития работ проекта.

 

 

Команда, управляющая проектом, начинает развивать задачи проекта в направлении достижения его решения. Одним из пер­вых шагов является тщательное определение целей проекта, затем происходит определение последовательности действий (работ) и связанных с ними затрат. Общие потребности людей, поставщи­ков и оборудование также получают оценку на стадии планиро­вания.

РАСПИСАНИЕ ПРОЕКТОВ

 

Расписание проекта определяет выполнение работ (действий) и их последовательность во времени. Материалы и количество людей, необходимых на каждой стадии исполнения, рассчитыва­ются на этой фазе проекта; время выполнения каждой работы рассчитывается также на этой фазе. Частные расписания для персональных нужд каждого вида выполняемых работ (управле­ние, инженерные расчеты или разлив металла, например) пред­ставляются графиками. Графики составляются также и для расписания материалов.

Загрузка...

Одним из популярных приемов составления расписаний проектов являются графики Гантта (названные по имени Генри Гантта, см. главу 1). Графики Гантта отражают временные оценки и могут быть легко понимаемы.

Горизонтальные полосы нарисованы вдоль линии времени для каждой работы проекта. Буквы слева от каждой полосы указывают планировщику, какие другие работы должны быть завершены прежде, чем начнется данная работа.

Графики Гантта – это недорогостоящие средства, помогаю­щие менеджерам быть уверенными, что: 1) все необходимые ра­боты вошли в план, 2) порядок их выполнения просчитан, 3) дли­тельности выполнения работ установлены и 4) прослежено время выполнения проекта в целом.

Выполнение работ отмечается по мере выполнения проекта путем затушевывания горизонтальных полос полностью, если ра­бота завершена, или частично – в соответствии с объемом ее выполнения. Например, мы видим на рис. 13.3, что работы а, b, с и d выполнены согласно расписанию потому, что соответствую­щие им полосы затушеваны до линии даты статуса. Линия даты на 1 июля в рассматриваемом случае определяет статус периода, вошедшего в рапорт, и позволяет участникам проекта видеть, что сделано в течение этого периода, отметить, что сделано с опере­жением, а что оказалось за рамками расписания. Работы е, f и g все вышли из расписания, их линии не полностью заштрихованы и лежат левее линии статуса. на 1 июля в рассматриваемом случае определяет статус периода, вошедшего в рапорт, и позволяет участникам проекта видеть, что сделано в течение этого периода, отметить, что сделано с опере­жением, а что оказалось за рамками расписания. Работы е, f и g все вышли из расписания, их линии не полностью заштрихованы и лежат левее линии статуса.

Графики расписаний, такие, как рассматриваемый, использу­ются в простых проектах. Они позволяют менеджерам оценивать состояние каждой работы, чтобы отмечать и устранять возникаю­щие проблемы. Графики Гантта нелегко модернизировать. И, что еще более важно, они неадекватно отражают взаимосвязи между работами и ресурсами.

Использование графиков Гантта удобно и для определения расписания выполнения рутинных повторяющихся работ по об­служиванию пассажиров в пути во время коротких остановок до 40 минут. В этом случае они напоминают стандарт – планы с соответствующим периодом обслуживания, в течение которого время исполнения каждого обслуживающего действия известно, известно его начало и окончание, и так это повторяется от рейса к рейсу.

 

 


 

PERT и СРМ – два широко используемых сетевых метода, которые мы рассмотрим конспективно, действительно обладают способностью представлять последовательность взаимосвязанных и не зависимых друг от друга работ. В сложных проектах, состав­ление расписания которых почти всегда компьютеризировано, PERT и СРМ по простоте использования находятся почти на уровне графиков Гантта. Даже в случае громоздких проектов графики Гантта могут дополнять сетевые подходы и использовать­ся для суммирования результатов проекта.

Подводя итоги, можно сказать: какой бы подход при планиро­вании ни использовал управляющий проектом, расписание про­екта служит нескольким целям.

1. Оно устанавливает связи каждой работы с другими работа­ми и проектом в целом.

2. Оно идентифицирует последовательность связей среди работ.

3. Оно способствует установлению реалистических временных и денежных оценок для каждой работы.

4. Оно помогает улучшать использование людских, денеж­ных и материальных ресурсов посредством выявления «узких мест» проекта.

КОНТРОЛЛИНГ ПРОЕКТОВ

 

Контроль большого проекта, как контроль любой управляемой системы, включает непосредственное и быстрое управление ре­сурсами, денежными затратами, качеством и бюджетом. Контроль также означает использование обратной связи для оценки состо­яния выполнения плана проекта и для того, чтобы перемещать ресурсы туда, где они наиболее нужны. Компьютеризация PERT/CPM сообщений и графиков сегодня широко доступны в связи с использованием мини- и микрокомпьютеров. Назовем несколько наиболее популярных программ: Гарвард Проект Ме­неджмент, Примавера Проект, МакПроект, Пертмастер, Вест­минстерская Программа и другие. Эти программы позволяют получать различные сообщения о проекте, включая: I) детальные денежные затраты, необходимые для решения каждой отдельной задачи, 2) кривые, обобщающие затраты труда на программу, 3) таблицы распределения затрат, 4) функциональные затраты и почасовые затраты, 5) сырье и прогноз потребности в нем, 6) со­общения о возможных вариантах решений, 7) сообщение об ана­лизе временных характеристик проекта, 8) сообщение о состоя­нии выполнения работ проекта.

 


Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 11 | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.013 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав