Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Исследование и оценка производственной стратегии предприятия

Читайте также:
  1. C) определении будущего желаемого состояния всего предприятия и отдельных производственных систем;
  2. I. ПОДГОТОВКА И ПЕРЕХОД К НОВОЙ СТРАТЕГИИ РЕФОРМ (1985-1987-1988 гг.)
  3. II. ОЦЕНКА ПСИХИЧЕСКОГО ЗДОРОВЬЯ
  4. II.1. Оценка финансовой деятельности строительной организации с помощью финансового анализа.
  5. II.1.2.2. Анализ финансовой устойчивости предприятия
  6. II.1.2.7. Оценка потенциального банкротства
  7. III. ОБЪЕКТИВНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ.
  8. III. Отчет по производственной практике
  9. III. Предварительная оценка (экспертиза) проекта
  10. III. Экспертная оценка соответствия объекта туристской индустрии требованиям категории, установленным в соответствующей системе классификации

 

Производственная стратегия предприятия является составной подсистемой общеорганизационной стратегии, соответственно исследование и оценку производственной стратегии предприятия целесообразно провести в 2 этапа:

1) Определить основные аспекты общеорганизационной стратегии и выявить в её системе место и роль производственной подсистемы;

2) Проанализировать производственную стратегию предприятия;

3) Дать обобщающую оценку производственной стратегии предприятия;

Стратегическое управление, реализуемое в ОАО «КЭМЗ» состоит из двух блоков – разработка и реализация стратегии.

Далее рассмотрим блок разработки - организацию стратегического планирования на исследуемом предприятии (Рисунок 2.2).

 

 

 

 


Рисунок 2.1 – Структура стратегического планирования ОАО «КЭМЗ»

 

Как видно из схемы ОАО «КЭМЗ» выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления, генеральный директор ОАО «КЭМЗ»осуществляет выбор стратегии развития, и определяет верхушку дерева целей, при этом он решает следующие задачи:

- разработка основных стратегических целей;

- оценка её возможностей и ресурсов;

- анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

- оценка альтернативы путей деятельностей;

- определение стратегии на перспективу;

Затем генеральный директор поручает планово – экономическому отделу разработать подробный план действий в соответствии с проведенным им агрегированным стратегическим анализом. Планово – экономический отдел осуществляет разработку дерева целей, подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов, проводит оценку деятельности ОАО «КЭМЗ» на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Для реализации перечисленных выше задач в процессе производства и управления планово-экономический отдел ОАО «КЭМЗ» в рамках системы стратегического управления ведет работу по оценке потенциала, возможностей и ресурсов для достижения общих целей, анализу внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций ОАО «КЭМЗ»: коммерческих, технологических, социальных, анализу внешних факторов, требующих принятие мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям возникшим ситуациям, оценке альтернативных направлений деятельности предприятий, принятию решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития исследуемого предприятия.

Процесс формирования миссии и стратегии ОАО «КЭМЗ», состоит из следующих этапов:

1) Формулирование миссии фирмы, т.е. разработка ее предназначения, области деятельности. Это эквивалентно установлению первоначальных, самых общих, ограничений на возможные альтернативы.

2) Определение стратегической концепции (доктрины). Установление направлений деятельности, ограничений на используемые подходы и методы ("философия бизнеса"), а также устремлений организации.

3) Формулирование целей. На этом сознательное собственное «заужение» области абстрактных возможностей заканчивается.

Основная задача, стоящая перед руководствомОАО «КЭМЗ», при реализации этапов 1-3 - сузить диапазон рассматриваемых в процессе выработки стратегии возможностей до приемлемого для предприятия уровня, не оставляя при этом за пределами рассматриваемой области часть важных абстрактных альтернатив (в связи с этим часто возникает вопрос о "широте" или "узости" формулировки миссии предприятия).

Последующие этапы затрагивают процесс разработки и реализации стратегии.

По результатам оценки выполнения стратегии вносятся коррективы. Процесс внесения корректив начинается с самой стратегии - скользящий пересмотр, и только потом затрагивает установленные самой организацией ограничения - цели, доктрину и миссию, причем последнюю - в самом крайнем случае.

Миссия ОАО «КЭМЗ» - это получение прибыли в размере, достаточном для наращивания стратегического потенциала, конкурентного преимущества путём эффективного удовлетворения клиентов компании на основе использования возможностей современных информационных технологий, маркетинга, путем развития профессиональных навыков персонала.

Чтобы правильно определить миссию и цель предприятия руководству ОАО «КЭМЗ» необходимо быть в курсе потребностей и ценностей сразу четырех групп людей: поставщиков, акционеров, работников компании и, конечно же, покупателей. Поэтому, устанавливая цели организации, менеджер чаще всего исходит из запросов именно акционеров и потребителей: их запросы сложнее всего удовлетворить. Вообще, постановка цели – очень важный шаг в стратегическом планировании жизнедеятельности фирмы. Если акционеры и работники не увидят ощутимой выгоды для себя в тех целях, которые ставит себе компания, они просто разбредутся по конкурирующим фирмам.

Ключевой момент формирования стратегии ОАО «КЭМЗ» заключается в ответе на следующие вопросы:

- Как уменьшить власть покупателей?

- Как редуцировать товары-субституты?

- Как ограничить конкуренцию в сфере деятельности компании?

- Какие превентивные меры можно принять до того, как новый субъект войдет в сферу деятельности компании?

Система стратегического планирования на ОАО «КЭМЗ» включает подсистему по принятию и проведению своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижений), которые требует применение в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач. Эта подсистема необходима, так как даже очень хорошо спланированная система стратегического управления не может в долгосрочном периоде предвидеть все изменения во внешней среде.

Эта подсистема предусматривает: проведение постоянного наблюдения и анализа внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических; доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства ОАО «КЭМЗ», которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задача, не заслуживающая внимания и не требующая принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим стратегическим хозяйственным подразделениям. Выделение приоритетных задач ведется высшим руководством ОАО «КЭМЗ» постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

В процессе разработки общей стратегии и в частности производственной стратегии принимают участие:

- во-первых, высшее руководство ОАО «КЭМЗ»;

- во-вторых, команда плановиков;

- в-третьих, руководители и специалисты главного производственного управления (производственная стратегия).

Одна из важнейших функций высшего руководства заключается в проведении агрегированного стратегического анализа ОАО «КЭМЗ» и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство ОАО «КЭМЗ» определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от генерального директора ОАО «КЭМЗ» аналитических способностей и масштаб­ного мышления.

Руководство и специалисты планово – экономического отдела занимаются разработкой оперативных планов. В обязан­ности специалистов планово – экономического отдела входит также анализ внутренней и внешней среды ОАО «КЭМЗ», составление прогнозов. Руководители подраз­делений и штатные работники объединяются в оценке альтерна­тивных стратегий, предложенных для организации.

Планово – экономический отдел принимает участие в разработке страте­гии фирмы, прояснении ее основных целей и контролирует реализацию всех функциональных стратегий. Однако фактически осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консуль­тантов у соответствующих структурных подразделений. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончатель­ные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют ана­лиз и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Час­то они владеют наиболее ценной информацией об ОАО «КЭМЗ».

Плановая служба помогает главному производственному управлению в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведе­ний в данном процессе.

Несмотря на то, что плановый отдел не обладает правом принятия решений, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов процесса формирования производственной стратегии.

Так организована система стратегического планирования в ОАО «КЭМЗ» которая достаточно эффективно функционирует на данном этапе и практически не требует корректировки. На наш взгляд, основным положительным моментом процесса стратегического планирования в ОАО «КЭМЗ» является его чёткая структурированность и нацеленность на выполнение миссии. В ОАО «КЭМЗ» принят стратегический план развития на период 2014–2018год, данный план редактируется и утверждается ежегодно на совете директоров, действующий стратегический план был составлен в июле – августе 2013 года специалистами планово-экономического отдела, прошел согласования в основных структурных подразделениях предприятия, и утвержден решением совета директоров ОАО «КЭМЗ» №12 от 17.11.2013года. Все стратегическое управление на исследуемом предприятии в стадии реализации строится на достижении показателей представленных в плане развития, и разбивается на функциональные подсистемы по основным структурным подразделениям (рисунок 2.2).

  Функциональные стратегии ОАО «КЭМЗ»
Маркетинговая Финансовая Кадровая Производственная
Ответственные структурные подразделения ОАО «КЭМЗ» Планово-экономический отдел; Отдел маркетинга; Планово-экономический отдел; Бухгалтерия; Финансовое управление; Планово-экономический отдел; Отдел кадров; Планово-экономический отдел; Главное производственное управление;

Рисунок 2.2 – Система функциональных стратегий ОАО «КЭМЗ»

 

Производственная стратегия осуществляется по управ­ленческому плану действий внутри главного производственного управленияпод оперативным контролем планово-экономического отдела и затрагивает всю сферу производства, обслуживания, снаб­жения, качества и инноваций. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения под­ходов, адресных действий и практических шагов по обес­печению управления производственными фун­кциями ОАО «КЭМЗ». Производственная стратегия представляет собой план показателя, содержа­щий описание необходимых действий для достижения це­лей основной стратегии предприятия.

Главная цель производственной стратегии ОАО «КЭМЗ» декларируемая в стратегическом плане развития- повышение эффективности производства.

Задачипроизводственной стратегии ОАО «КЭМЗ»:

- интенсивное наращивание мощностей;

- снижение себестоимости продукции;

- повышение уровня качества;

- освоение новых высокорентабельных технологий производства;

- увеличение объемов производства;

- повышение производительности труда за счет специализации производственных конвейеров на определенном ассортименте;

- выпуск высококачественной продукции, отвечающей современным стандартам рынка Российской Федерации.

Все вышеуказанные задачи решаются согласно системе прогнозных показателей в утвержденном стратегическом плане развития ОАО «КЭМЗ». Ответственность за достижение производственных показателей лежит на главном производственном управлении завода, а контроль возложен на планово-экономический отдел. Основные показатели стратегического плана развития ОАО «КЭМЗ» представлены в таблице 2.3

 

Таблица 2.3 - Прогноз основных технико-экономических показателей стратегического плана развития ОАО «Ковылкинский электромеханический завод[L1] (в сопоставимых ценах).

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017г. 2018г.
Прогноз
Объем производства, тыс. руб.          
Выручка от реализации товарной продукции, тыс. руб.          
Себестоимость          
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.          
Чистая прибыль (после всех выплат), тыс. руб.          
Рентабельность, %          
Общее число рабочих мест          
Общее количество работников предприятия, чел.          
Вакансии
Фонд заработной платы, тыс. руб.          
Износ оборудования, %          
Затраты на ремонт оборудования, тыс. руб.          
Коэффициент обновления, %          
Стоимость основных фондов, всего, млн руб.          
Использование производственных мощностей предприятия, %   82,5   85,5  

Об 590713 ст осн пр ф 156000

Как видно из данной таблицы за период 2014-2018гг объем производства планируется увеличить с 590713тыс.руб. до 785965тыс.руб. или на 33%128[L2], рост чистой прибыли предполагается в размере 32%, рост рентабельности заложен с 22 до 24%, коэффициент обновления увеличится на 6%, износ оборудования сократится на 4 % с 42% до 38%. Исходя из прогноза динамики изменения основных производственных показателей можно сделать вывод, что производственная стратегия подлежащая реализации в ОАО «КЭМЗ» на период 2014-2018гг носит характер поступательного развития с постепенным наращиванием эффективности производственного процесса. То есть на главное производственное управление завода возлагается задача по сохранению существующего производственного потенциала и совершенствованию существующих технологий производства без внедрения новых революционных технологий. Стоит отметить, что такая сдержанная производственная стратегия выработана исходя из специфики исследуемого предприятия, завод является элементом военно-промышленного комплекса Российской Федерации и порядка 75% продукции поставляется в другие организации сферы ВПК в порядке кооперации производства. Соответственно возможные срывы в процессе производства могут вызвать отрицательные последствия для проектов ВПК в которых принимает участие завод. В связи с этим при разработке стратегии развития предприятия приоритетной задачей было обеспечение стабильност предприятия. Во втором полугодии 2014 года будет разрабатываться стратегия развития на период 2015-2019гг. в рамках которой будет учтен вопрос разрыва кооперации в сфере ВПК между российскими и украинскими предприятиями, в связи с чем возможен запуск производства некоторых узлов и агрегатов, которые производились украинскими предприятиями для нужд российского ВПК. Действующую производственную стратегию ОАО «КЭМЗ» изобразим в виде рисунка 2.34[L3]..

 

Производственная стратегия ОАО «КЭМЗ»
Система целевых показателей и задач Объекты стратегического управления - основное производство; - вспомогательное производство; - обслуживающее производство.  

 

Рисунок 2.3- Производственная стратегия ОАО «КЭМЗ

 

Как видно из рисунка 2.3 рисунка[L4] производственная стратегия ОАО «КЭМЗ» упорядочивает основные принципы, и задачи процесса производства и определяет его как ряд подпроцессов:

- основные;

- вспомогательные;

- обслуживающие.

Центральное место в этой совокупности занимает основной производственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию,то есть основным процессом является изготовление заготовок для деталей, сборка сборочных единиц и полная сборка передвижных электростанций, контейнеров, ящиков управления и т.д. Данный производственный процесс делится на три стадии: заготовительную, обрабатывающую и сборочную

Вспомогательный производственный процесс ОАО «КЭМЗ» включает изготовление инструментов, которые используются при обработке деталей сборочных единиц, изготовление запасных деталей для ремонта оборудования.

Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции, технический контроль и др.

Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного ПП.

Материально техническое обеспечение ресурсами. Материальные ресурсы представляют собой часть оборотных фондов предприятия.

На ОАО «КЭМЗ» применяется централизованная форма материально- технического снабжения. Материально-техническим снабжением занимается отдел МТС.

Главной задачей органов снабжения предприятия являет­ся своевре­менное и оптимальное обеспечение производства необходимыми матери­альными ресурсами соответствующей комплектности и качества. Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потреб­ля­емые предприятием мате­риальные ресурсы, уровень и из­ме­нение цен на них и на услуги посредни­ческих организа­ций, выбирать наиболее экономичную форму товародви­же­ния, оптимизировать запасы, снижать транспортно-загото­вительные и складские расходы.

Производственные мощности ОАО «КЭМЗ» сфокусированы по группам продуктов и по объему производства. Конкретные стратегические решения по фокусированию принимались с учетом специфики производства и особенностей конкретной бизнес - ситуации.

В ОАО «КЭМЗ» все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа, причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов,маркетологов и финансистов должны на равных учитываться при принятии стратегических решений по использованию новых технологий

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа и в спешном порядке в исследуемом предприятии не применяется.

Качество продукта ОАО «КЭМЗ» существенно зависит от системного качества его производства. Любое стратегическое решение по управлению качеством производства входит в систему производственной стратегии и всегда имеет особое значение, здесь приоритет отдается стабильности уровня качества и минимизации потерь от брака.

Производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. В ОАО «КЭМЗ», издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии в 2014г-6000тыс.руб[V5], а в 2018 г – прогнозируется 8000тыс.руб (таблица 2.2. в данном пункте представлена выше) (таблица 2.2.[L6]). [V7] Все стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры можно выделить как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства. Далее рассмотрим оперативный уровень производственной стратегии на примере производственной инфраструктуры.

К оперативному уровню производственной стратегии ОАО «КЭМЗ» относится регламентированная организация вспомогательных подразделений и обслуживающего хозяйства, которые выполняют работу по обслуживанию основного производства. На рисунке 2.4 схематично покажем организацию производственной инфраструктуры ОАО «КЭМЗ» регламентированную в основном производственном плане.

Рисунок 2.4 - Организация производственной инфраструктурыОАО «КЭМЗ»

Далее оценим организацию инструментального хозяйства ОАО «КЭМЗ».

Так, инструментальный цех на ОАО «КЭМЗ» был создан с целью выполнения работ по обеспечению производства инструментами, технической оснасткой, организации их хранения, эксплуатацией и ремонтом.

В задачи инструментального цеха входят также определение потребности и планирования обеспечения завода оснасткой, нормирования расхода инструментов, контроль за внедрением оснастки, учет и анализ эффективности ее использования. Инструментальное хозяйство на ОАО «КЭМЗ» включает производственные звенья (участки, цехи) по изготовлению инструментов, складские и комплектующие подразделения (центральный инструментальный склад, цеховые инструментально-раздаточные кладовые); подразделения по восстановлению и ремонту инструментов; подразделения по инструментообеспечению рабочих мест.

Задачи и объем работ при организации инструментального хозяйства в ОАО «КЭМЗ» определялись особенностями основного производства, сложностью выпускаемой продукции, используемым оборудованием, масштабами изготовления однотипной продукции и степенью ее новизны.

Вместе с тем от уровня организации этого хозяйства и качества инструмента зависят интенсивное использование оборудования, технологические параметры его работы, уровень производительности труда и в целом результаты работы всего предприятия.

Сложность организации и планирования производства и эксплуатации инструментов обусловливается огромной номенклатурой оснастки, высокими требованиями к ее качеству и стойкости, большим влиянием инструментального хозяйства на экономику предприятия. Так, на долю проектирования, и изготовления технологической оснастки при освоении новых изделий приходится более 80% трудоемкости всех работ по подготовке производства. Для изготовления и сборки новой конструкции электростанции, например, необходим комплект инструментария, включающий до 2 000 типов режущего, измерительного и вспомогательного инструмента. Показателем технической оснащенности служит коэффициент оснастки, определяемый как отношение количества используемого инструмента к числу рабочих мест.

На ОАО «КЭМЗ» используется до 10 видов энергии: электроэнергия, пар, горячая вода, газ, сжатый воздух, кислород, топливо и т.д. Годовые затраты на потребляемую энергию на предприятии весьма значительны, а их доля в себестоимости продукции достигает 25 - 30%. Основными задачами энергетического хозяйства в контексте формирования производственной стратегии ОАО «КЭМЗ» являются:

1) Бесперебойное обеспечение всеми видами энергии цехов, рабочих мест в соответствии с установленными для нее параметров - напряжения, давления, температуры и др.;

2) Рациональное использование энергетического оборудования, его ремонт и обслуживание;

3) Эффективное использование и экономное расходование в процессе производства всех видов энергии. участие[L8]

В ОАО «КЭМЗ» реализуется комбинированное энергоснабжение, которое является основным для предприятия, при этом электроэнергию предприятия получают от районной энергосистемы, а тепло от собственной котельной. Недостаток энергии восполняется собственными установками.

Основной задачей функционирования ремонтного хозяйства ОАО «КЭМЗ» в контексте формирования и реализации производственной стратегии является обеспечение бесперебойной эксплуатации оборудования. Служба ремонтного хозяйства в системе управления ОАО «КЭМЗ» подчинена главному инженеру. В ее состав входят: ремонтно-восстановительная база предприятия, склады, цехи и общезаводские отделы ремонтного хозяйства (технологический, оборудования, диспетчерский).

Ремонтно-восстановительная база ОАО «КЭМЗ» содержит: ремонтно-механический цех, выполняющий ремонт технологического оборудования; ремонтно-строительный цех, выполняющий ремонт зданий, сооружений, производственных, складских и служебных помещений; электроремонтный цех, подчиненный главному энергетику и выполняющий ремонт энергооборудования, а также склады оборудования и запасных частей. Кроме того, в некоторых цехах создано несколько ремонтных баз, подчиненных цеховому механику, главной задачей которых является поддержание в работоспособном состоянии технологического оборудования, осуществление профилактических осмотров, разнообразных ремонтных работ.

В рамках формирования и реализации производственной стратегии ОАО «КЭМЗ» задачами службы материально-технического снабжения являются: классификация и индексация материалов, нормирование расходов и запасов материалов, определение потребности предприятия в материалах, организация складского хозяйства и системы обеспечения цехов средствами производства. Склады материально-технического снабжения, подчиняясь соответствующему отделу этой службы, входят в общую систему заводского складского хозяйства.

В целом производственная стратегия ОАО «КЭМЗ» на период 2014-2018 гг. ориентирована на поступательное развитие предприятия при одновременном наращивании эффективности производственного процесса. На главное производственное управление завода возлагается задача по сохранению существующего производственного потенциала и совершенствованию существующих технологий производства. Стоит отметить, что такая сдержанная производственная стратегия выработана исходя из специфики исследуемого предприятия, завод является элементом военно-промышленного комплекса Российской Федерации и порядка 75% продукции поставляется в другие организации сферы ВПК в порядке кооперации производства. Соответственно возможные срывы в процессе производства могут вызвать отрицательные последствия для проектов ВПК в которых принимает участие завод. В связи с этим при разработке стратегии развития предприятия приоритетной задачей была именно устойчивость его экономических показателей. Соответственно сдержанная производственная стратегия вполне соответствует общей стратегии предприятия, которая, согласно «матрице бостонской консалтинговой группы» является стратегией «Дойной коровы», т. е. имеет высокую долю рынка при низких темпах его роста.

[L9] Итак, по направлению организации формирования и реализации существующую производственную стратегию можно оценить характеризовать как четко структурированный процесс, являющийсяон является составной подсистемой общеорганизационной стратегии и подчиненой её целям и задачам. Таким образом,, т.е её произовдственную стратегию исследуемого предприятия можно определить как «директивную», то есть производственная стратегия представляет собой план показателя, содержа­щий описание необходимых действий для достижения це­лей основной стратегии предприятия. Изменение доводимых целей возможно только при разработке стратегического плана развития на этапе согласования целей (один раз в год), соответственно производственная стратегия ОАО «КЭМЗ» является весьма инертной крайне не поворотливой и даже при значительном повышении производительности труда и перевыполнении плана производства предприятие не имеет возможности завысить определения более амбициозных целейпараметры целей и задач по тем направлениям, где удалось добиться значительного существенного повышения эффективности производства. В лучшем случае высвободившиеся трудовые и производственные ресурсы направляются на те участки производства где выполнение производственных показателей запаздывает. Примером может служить организация второй смены в цехах, однако как показывает практика, работа во вторую смену осуществляется менее эффективно. [V10]

Далее оценим существующую производственную стратегию по уровню соответствия специфики предприятия и уровню достижения целей. Производственная стратегия ОАО «КЭМЗ» на период 2014-2018гг. направлена на поступательное развитие предприятия при одновременном наращивании эффективности производственного процесса. На главное производственное управление завода возлагается задача по сохранению существующего производственного потенциала и совершенствованию существующих технологий производства без внедрения новых революционных технологий. Стоит отметить, что такая сдержанная производственная стратегия выработана исходя из специфики исследуемого предприятия, завод является элементом военно-промышленного комплекса Российской Федерации и порядка 75% продукции поставляется в другие организации сферы ВПК в порядке кооперации производства. Соответственно возможные срывы в процессе производства могут вызвать отрицательные последствия для проектов ВПК в которых принимает участие завод. В связи с этим при разработке стратегии развития предприятия приоритетной задачей была стабильность предприятия. Соответственно сдержанная производственная стратегия вполне соответствует общей стратегии предприятия, которая согласно «матрице бостонской консалтинговой группы» является стратегией «Дойной коровы», имеет высокую долю рынка при низких темпах его роста. технологий[L11]

 

2.3 Изучение процесса формирования производственной стратегии ОАО «КЭМЗ»

 

В предыдущих пунктах данной главы нами определено, что производственная стратегия рассматриваемого предприятия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта. Эта подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Эффективное долговременное развитие ОАО «КЭМЗ» невозможно без формулировки стратегических производственных планов. Выживание на рынке, занятие большей доли рынка возможно, только если заранее продумать конкурентную стратегию, которая в том числе содержит в себе ответы на вопросы: для кого производить, что производить и сколько производить, соответственно этому планируются ресурсы компании. То есть первоначально составляется прогноз продаж, затем оцениваются имеющиеся мощности на предмет возможности произвести столько — сколько запланировали продать. Оценка достаточности и эффективности использования основных фондов и составляет первый этап в разработке производственной стратегии ОАО «КЭМЗ», так как данный анализ закладывает основу под весь процесс формирования производственной стратегии, мы проведем его более подробно:

Данные приведенные в таблице 2.4 показывают положительную динамику величины основных средств, что свидетельствует о наращивании производственного потенциала компании.

 

Таблица 2.4 -Наличие основных средств ОАО «КЭМЗ», в тыс.руб.

Наименование 2011 год 2012 год 2013год Изменение
Здания       +31898
Сооружения       +5687
Машины и оборудование       +32151
Транспортные средства       +7680
Производственный и хоз.инвентарь       +3779
Земельные участки       +75
Всего основных средств       +81270

 

 

Как видно из таблицы 2.5 сумма основных средств за 2012 год существенно увеличилась, почти на 20 %. Наибольшее увеличение произошло по статьям здания и машины и оборудование.

 

Таблица 2.5 - Движение основных средств ОАО «КЭМЗ», в тыс. руб.

Наименование Наличие на начало 2012г. Изменения Наличие на конец 2012 г.
Поступило Выбыло
Здания        
Сооружения        
Машины и оборудование        
Транспортные средства        
Производств. и хоз.инвентарь        
Земельные участки        
Всего основных средств        
Наименование Наличие на начало 2013 г. Изменения Наличие на конец 2013 г.
Поступило Выбыло
Здания        
Сооружения        
Машины и оборудование        
Транспортные средства        
Производств. и хоз.инвентарь        
Земельные участки        
Всего основных средств        

 

В 2013 году общий прирост суммы основных средств был существенно ниже прироста 2012 года. Так, если в 2012 году прирост составил 57112 тыс. руб., в том числе поступило средств на сумму 61074 тыс. руб., а выбыло на сумму 3962 тыс. руб. то в 2013 году прирост составил 24158 тыс. руб., в том числе поступило средств на сумму 36276 тыс. руб., а выбыло средств на сумму — 12118 тыс. руб.

Положительной чертой в динамике изменений основных средств ОАО «КЭМЗ» является определяющий рост производственных фондов в сравнении с непроизводственными. Это говорит о правильной экономической политике, проводимой на предприятии для повышения эффективности производства и использования основных средств.

Представленная в таблице 2.6 структура основных средств ОАО «КЭМЗ» за 2011—2013 годы свидетельствует о достаточном постоянстве соотношений между различными группами объектов основных фондов.

 

Таблица 2.6 - Структура основных средств ОАО «КЭМЗ», в %

Наименование 2011 год 2012 год 2013 год Изменение
Здания 31,66 33,70 33,04 +1,38
Сооружения 1,85 2,75 2,78 +0,93
Машины и оборудование 59,43 56,05 55,82 -3,61
Транспортные средства 3,54 4,21 4,62 +1,08
Производственный и хоз.инвентарь 3,10 2,91 3,38 +0,28
Земельные участки 0,42 0,38 0,36 -0,06
Всего основных средств 100,00 100,00 100,00 х

 

Далее рассчитаны показатели для оценки процесса обновления основных производственных фондов, выведенные из баланса производственных фондов:

где: — производственные фонды на конец года

— производственные фонды на начало года

производственные фонды, введены в отчетном периоде (году)

производственные фонды, выбывшие в отчетном периоде (году)

Из сведений таблицы 2.7 можно сделать вывод, что основные производственные фонды ОАО «КЭМЗ» остаются в более-менее стабильном состоянии.

Таблица 2.7 - Показатели обновления основных фондов ОАО «КЭМЗ»

Наименование 2012год 2013 год Изменение
индекс роста основных производственных фондов 1,156 1,057 –0,099
коэффициент обновления основных производственных фондов 0,865 0,946 +0,081
коэффициент новизны основных производственных фондов 15,415 2,994 –12,421
коэффициент интенсивности обновления основных производственных фондов 0,065 0,334 +0,269
коэффициент масштабности обновления основных производственных фондов 0,167 0,086 –0,081
срок обновления основных производственных фондов, лет 6,0 11,6 +5,6
коэффициент стабильности основных производственных фондов, 0,989 0,971 –0,018
коэффициент выбытия основных производственных фондов 0,011 0,029 +0,018
срок службы (эксплуатации) производственных фондов, лет   34,5 -56,5

 

Доля обновления ОПФ является незначительной и составляет всего 0,135. Срок службы производственных фондов на конец 2013 года составил 34,5 лет. Доля вновь введенных основных производственных фондов или правильнее его назвать коэффициент новизны составляет 0,054. В целом все показатели, характеризующие обновление основных средств, несколько ухудшились в 2013 году по сравнению с 2012 годом, потому что сумма поступивших основных средств снизилась, а сумма выбывших — увеличилась.

Конечная эффективность использования основных фондов характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости, относительной экономии фондов, повышения объема продукции, повышения производительности труда работающих, снижение себестоимости продукции и затрат на воспроизводство основных фондов, увеличения сроков службы средств труда и др.

Исходя из приведенных в таблице 2.8 расчетов следует, что ОАО «КЭМЗ» повысило эффективность использования своих основных производственных фондов. При прочих равных условиях объем реализации товаров непосредственно зависит от стоимости основных фондов и их фондоотдачи, чем выше фондоотдача, тем больше объем реализации.

 

Таблица 2.8 - Показатели оценки эффективности использования основных средств ОАО «КЭМЗ»

Наименование 2011 год 2012 год Изм-е, в тыс. руб. Изм-е, в %
Фондоотдача, руб. 6,500 7,360 +860 +13,23
Фондоемкость, руб. 0,154 0,136 -0,018 -11,67
Фондовооруженность, руб. 718,267 819,079 +100,812 +14,04
Фондорентабельность, % 33,81 39,90 +6,09 +18,01

 

На основании поведенного анализа, в рамках процесса формирования производственной стратегии, выявляются основные факторы повышения эффективного использования основных средств, и разрабатываются мероприятия направленные на рациональное использование основных фондов и увеличение производственных мощностей, далее проводится корректировка заданных целей и их согласование со стратегическим планом развития ОАО «КЭМЗ». И завершающим этапом процесса формирования производственной стратегии является определение целей и задач для подразделений производственной системы предприятия с последующей разработкой для них оперативных планов производства. Процесса формирования производственной стратегии ОАО «КЭМЗ» схематично представлен на рисунке 2.5.

 

   
 
Этап №1: Оценка достаточности и эффективности использования основных фондов
 
 
Этап №2: Выявление основных факторов повышения эффективного использования основных средств, и разработка мероприятий направленных на рациональное использование основных фондов и увеличение производственных мощностей
 
 
Этап №3: Корректировка заданных целей и их согласование со стратегическим планом развития
 
 
Этап №4: определение целей и задач для подразделений производственной системы предприятия с последующей разработкой для них оперативных планов. Формирование производственной программы.

 


Рисунок 2.5 - Процесс формирования производственной стратегии

ОАО «КЭМЗ»

 

Итак, как видно из рисунка 2.5 - формирование производственной программы является завершающим элементом процесса формирования производственной стратегии. Производственная программа рассчитывается на год с разбивкой по кварталам и по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы распределяются по более коротким периодам. Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж в натуральном и стоимостном выражениях. В программе содержатся задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.

Производственная программа ОАО «КЭМЗ» состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении и план производства в стоимостном выражении.

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах. Это дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями организации, потребностью в ресурсах, необходимых для производства. Однако натуральные измерители не всегда позволяют точно определить общий объем и структуру производства, рассчитать издержки, доход и прибыль от реализации продукции (например, в многопрофильных организациях). При разработке производственной программы ОАО «КЭМЗ» предусматривается обеспеченность организации трудовыми ресурсами, а также производительность труда.

Итак, мы провели оценку существующей производственной стратегии ОАО «КЭМЗ» и выявили, что производственная стратегия ОАО «КЭМЗ» на период 2014-2018гг. направлена на поступательное развитие предприятия при одновременном наращивании эффективности производственного процесса. На главное производственное управление завода возлагается задача по сохранению существующего производственного потенциала и совершенствованию существующих технологий производства без внедрения новых революционных технологий. Стоит отметить, что такая сдержанная производственная стратегия выработана исходя из специфики исследуемого предприятия, завод является элементом военно-промышленного комплекса Российской Федерации и порядка 75% продукции поставляется в другие организации сферы ВПК в порядке кооперации производства. Соответственно возможные срывы в процессе производства могут вызвать отрицательные последствия для проектов ВПК в которых принимает участие завод. В связи с этим при разработке стратегии развития предприятия приоритетной задачей была стабильность предприятия. Во втором полугодии 2014 года будет разрабатываться стратегия развития на период 2015-2019гг в рамках которой будет учтен вопрос разрыва кооперации в сфере ВПК между российскими и украинскими предприятиями, в связи с чем возможен запуск производства некоторых узлов и агрегатов, которые производились украинскими предприятиями для нужд российского ВПК. В следующей рекомендательной части проекта будет предложена альтернативная производственная стратегия и ряд мероприятий в других функциональных стратегиях основанная на значительном росте объемов производства и сохранения требуемого отраслью уровня стабильности за счет снижения рисков при внедрении инновационных. Существующая производственная стратегия оценена нами как - директивная и неповоротливая с возможностью корректировки по основным целям – раз в год. А основная стратегия ОАО «КЭМЗ» - согласно «матрице бостонской консалтинговой группы» является стратегией «Дойной коровы», имеет высокую долю рынка при низких темпах его роста.


3. Направления повышения эффективности производственной стратегии ОАО «КЭМЗ»

3.1 Актуальные мероприятия по совершенствованию процесса формирования производственной стратегии ОАО «КЭМЗ»

На основе проведенного в данной главе анализа предпримем попытку сформулировать основные направления повышения эффективности производственной стратегии ОАО «КЭМЗ». Функция[L12] качества[L13] Как отмечалось, нами было выявлено в предыдущей главе все товары ОАО «КЭМЗ» - находятся на стадии зрелости, соответственно матрице разработанной «Бостонской консалтинговой группой» (рисунок 3.1) положение ОАО «КЭМЗ» по всей товарной номенклатуре соответствует «Дойной корове» (низкие темы роста и высокая постоянная прибыль).

Использование наличности (темпы роста) Формирование наличности (доля рынка)
высокая низкая
высокая «Звезда» «Знак вопроса» или «Дикая кошка»
низкая «Дойная корова» «Собака»

Рисунок 3.1. Матрица «доля рынка – темпы роста»Бостонская консультативная группа

 

Товар производимый ОАО «КЭМЗ» по качеству равен производимому его конкурентами и его конкурентоспособность определяется уровнем цены.

Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

Так как положение ОАО «КЭМЗ» по всей товарной номенклатуре соответствует «Дойной корове» то для этого предприятия самым целесообразным будет выбор стратегии низких издержек производства.

Основным источником минимизации издержек является выбор оптимальной рабочей точки на кривой отрасли 1-го поядка, т. е. установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба) продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек на ОАО «КЭМЗ», являющиеся следствием источников минимизации издержек:

- отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

- спрос эластичен по цене;

- вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам ОАО «КЭМЗ» будет иметь сильные позиции в силу своего положения, они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус организации минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.

ОАО «КЭМЗ», сделавшее ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готово в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае оно рискует потерпеть неудачу

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение максимального проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Стратегия низких издержек производства ОАО «КЭМЗ» связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие предприятия могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Если ОАО «КЭМЗ», сосредотачивающий свои усилия на снижении издержек производства, зациклится на задаче уменьшения затрат так, что не будет реагировать должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, может сдать свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки. Предпосылки для выбора предприятием ОАО «КЭМЗ» стратегии лидерства за счет экономии на издержках следующие: - большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), - строгий контроль расходов, возмож­ность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии исследуемого предприятия следующие: ОАО «КЭМЗ» рентабельно даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков

Управление процессом формирования производственной стратегии ОАО «КЭМЗ» включает в себя несколько функций. В их число входят планирование и прогнозирование, организация, регулирование, учет и последующий контроль, планирование прогнозирование и последующий контроль – осуществляются раз в год, организация и регулирование осуществляются в течении года.

Для того чтобы производственная стратегия была более гибкой и адаптивной, система стратегического управления ОАО «КЭМЗ» должна включать подсистему по принятию и проведению своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижений), которые требует применение в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач. Эта подсистема необходима, так как даже очень хорошо спланированная система стратегического управления не может в долгосрочном периоде предвидеть все изменения во внешней среде.

Эта подсистема предусматривает: проведение постоянного наблюдения и анализа внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических; доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства ОАО «КЭМЗ», которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задача, не заслуживающая внимания и не требующая принятия по ним решений.

После этого должны вносится изменения в функциональные стратегии предприятия в том числе и в производственную.

Изменяемыми приоритетными целями производства могут быть следующие:

− наращивание объемов выпуска продукции, работ, услуг;

− использование достижений научно-технического прогресса и обеспечение на этой основе высокого уровня производства и выпускаемой продукции;

− маневренность и мобильность деятельности, то есть способность в кратчайшие сроки перепрофилировать производство с одних видов изделий на другие или выпускать их параллельно в нужных количествах в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка, конкуренции по уровню качества продукции;

− рациональное использование всех ресурсов, снижение себестоимости и обеспечение высокой эффективности производства;

− более полное использование отходов производства;

− создание предпосылок и возможностей участия работников в управлении производством, оперативное разрешение трудовых конфликтов между администрацией предприятия и работниками;

− обеспечение оптимальных условий труда и социального развития участников производства;

− экологичность всех видов производственно-хозяйственной деятельности.

Каждая из перечисленных целей служит средством достижения основной цели производства.

Совокупность целей, устанавливаемых предприятием, зависит от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами, а также рыночной ситуацией. Среди них можно выделить следующие:

− наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию (работы, услуги) предприятия;

− наличие надежных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, необходимых для изготовления продукции;

− наличие инженерных решений для изготовления новой или модифицированной продукции, расширения, диверсификации деятельности;

− наличие квалифицированных кадров;

− намерения, а также сильные и слабые стороны конкурентов;

− степень международных связей в области торговли продукцией, интересующей данное предприятие;

− наличие земельных площадей для строительства и возможного расширения предприятия;

− вид, мощность и надежность транспортных связей;

− наличие рыночной, коммунальной и прочей инфраструктуры для обслуживания действующего предприятия.

Принципиально важно, чтобы все перечисленные факторы были учтены при разработке и реализации производственной стратегии предприятия. Влияние их может быть таким, что в различные временные промежутки цели деятельности могут меняться, либо меняется приоритетность этих целей. Все это зависит от конкретных обстоятельств деятельности предприятия. предприятия[L14] [V15]

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию производственной стратегии в ОАО «КЭМЗ»

 

Стратегическая цель производственной стратегии ОАО «КЭМЗ» стратегии[L16] - удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции. Поставленная цель будет достигнута путем решения следующий задач:

- Обновление технического парка предприятия.

- Переподготовка и повышение квалификации кадров.

- Усовершенствование системы качества продукции.

Обновление технического парка предприятия. В ближайшие 1,5 года предприятию необходимо провести интенсивное обновление оборудования, в частности металлорежущих станков, 44% которых эксплуатируется уже свыше 15 лет, также прессовое оборудование, 57% которого имеет срок эксплуатации свыше 15 лет. Замена металлообрабатывающих станков на станки с числовым программным управлением (ЧПУ); приобретение автоматических линий сборки, нового прессового оборудования позволит предприятию поддерживать и улучшать уровень качества продукции, повысить производительность, а самое главное - снизить случаи травматизма на производстве.

 

Таблица 3.1. - Закупаемое оборудование для обновления станочного парка предприятия

Название станка Количество Стоимость одного станка, в тыс.руб.
  гравировально-копировально-фрезерный с пантографом    
  отделочно-расточные станки    
  оптический профильно-шлифовальный станок    

 

Поставщиком нового оборудования является ООО «Инвест-Гарант-Станко» г. Смоленск.

Рассчитаем эффективность данного мероприятия:

 

 

Рассчитаем срок окупаемости:

 

[V17]

 

Для обновленного станочного парка оборудования с ЧПУ необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, обладающих знаниями и навыками в области программирования. Улучшение социальных условий будет предпосылкой решения вопроса связанного с привлечением высококвалифицированного персонала. Персонал организации также должен соответствовать выбранной стратегии развития. Один из основных факторов успеха реализации сформированной стратегии - это обучение сотрудников. Любая стратегия предусматривает, что ее будут осуществлять люди, способные реализовывать задуманное. Прежде всего, они должны обладать соответствующей квалификацией. Если таких людей нет в наличии, то их следует, либо нанять, либо вырастить внутри организации. И тот, и другой вариант может быть приемлемым, поэтому они могут сочетаться. В процессе реализации стратегии полезно подходить к коллективу как цельной команде. Для этого потребуются дополнительные усилия по формированию этой команды, а также в любом случае потребуются специальные усилия по постоянной подготовке и переподготовке персонала, участвующего в реализации стратегии.

Комплексное управление операционной деятельностью предприятия открывает новые возможности повышения эффективности производственного и связанных с ним процессов. Внедрение ЕRP-системы позволит предприятию совершенствовать управление операциями на всех этапах производства – управление запасами и складами, производством, заказами, качеством продукции, основными фондами.

Подпрограмма по управлению закупками, включенная в интегрированную ЕRP-систему, охватывает все процессы, связанные с управлением материальными запасами и хозяйственными операциями по закупке материалов и комплектующих. Функциональность решения обеспечивает введение современных инструментов, облегчающих процесс закупки для нужд производства. В частности, используя инструменты удаленного доступа к системе, поставщики могут самостоятельно отслеживать потребности в сырье и материалах и своевременно осуществлять необходимые поставки.

Инструменты управления складами позволяют оптимизировать уровень складских запасов, снижая показатель "точки перезаказа" и затоваривание складов. Реализация функции штрих-кодирования позволяет всегда оперировать только актуальной информацией, поштучно учитывая точное количество материалов, готовых к передаче в производство. Возможность резервирования комплектующих для производства позволяет оперативно отслеживать потребности в тех или иных комплектующих. Решение также позволяет автоматизировать процесс отгрузки товаров клиентам, а интеграция решения с финансовой системой – автоматически формировать необходимый комплект документов.




Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 75 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.052 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав