Читайте также:
|
Подсистема развития персонала – в системе управления персоналом – подсистема, отвечающая за:
- обучение, переподготовку и повышение квалификации;
- введение в должность и адаптацию новых работников;
- оценку кандидатов на вакантную должность;
- текущую периодическую оценку кадров;
- организацию рационализаторской и изобретательской деятельности;
- реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
- организацию работы с кадровым резервом.
Система профессионального развития персонала – совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта.
Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом по:
- обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
- организации изобретательской и рационализаторской работы;
- профессиональной адаптации;
- оценке кандидатов на вакантную должность;
- текущей периодической оценке кадров;
- планированию деловой карьеры;
- работе с кадровым резервом.
Ведущие зарубежные организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных цепей.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Неслучайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
В условиях, когда физиологические потребности человека более или менее удовлетворены, его стремление к развитию, получению новых знаний, опыта выходит на первое место. Если мозг человека не получает новой информации, он деградирует.
Особенности современного бизнеса, условия его функционирования в развитых странах и России, специфика современного работника и подходы к управлению им, задачи менеджеров и средства их решения, обусловили необходимость и своевременность реализации развивающего подхода к персоналу, развивающего управления людьми в организации в интересах самих людей, образуемых ими групп и организации в целом.
Развивающее управление персоналом (РУП) – это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, включающая весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Концепция РУП представлена на рис. 19.
Рис. 19 – Концепция развивающего управления персоналом
Отношения между организацией и работниками строятся на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживания и организации, и работников.
Персонал организации в рамках подхода развивающего управления – это личности, общности (формальные, неформальные, профессионально-квалификационные, социальные и другие группы), а также коллектив компании в целом.
Предметом развития персонала является трудовой потенциал – категория, позволяющая описывать свойства и качества работников с ориентацией на интересы организации.
Потенциал – заложенные потенции, расположенность к эффективному выполнению тех или иных функций при наличии благоприятных условий, когда способности и задатки могут развиться до уровня умений, навыков.
Потенциал включает несколько профессиональных и личностных характеристик работника, состав которых определяется требованиями трудового процесса. Параметрическое определение потенциала можно считать укрупненным профессиональным и личностным профилем работника. В этом смысле определение потенциала работника следует рассматривать в ряду других профессиографических методов построения нормативных (стандартных, желательных) портретов или профилей успешных сотрудников, используемых в качестве эталонов для сравнения с качествами претендентов на рабочие места, определения видов обучения, оценки действующих работников.
С точки зрения концепции развивающего управления персоналом, целесообразно выделять следующие элементы трудового потенциала.
1. Профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (профессионально-квалификационный потенциал).
2. Работоспособность, физическое и душевное здоровье (психофизиологический потенциал).
3. Интеллектуальные, познавательные способности (творческий, креативный, когнитивный потенциал).
4. Способность к сотрудничеству, работе в условиях коллективной организации труда и взаимодействию с другими членами группы (коммуникативный потенциал).
5. Ценностно-мотивационная сфера, направленность, идеалы, мотивы, мировоззрение, степень моральной чистоты целей и выбираемых способов их достижения (идейно-мировоззренческий, нравственно-мотивационный потенциал).
6. Лидерский потенциал – способность увлечь за собой людей, влиять на них.
7. Потенциал развития – относится ко всем элементам потенциала, приводит к изменению количества и весомости одного или нескольких из них и служит основой развития работника и повышения его ценности для организации.
8. Административный потенциал позволяет активно взаимодействовать не только внутри группы и организации (коммуникативный потенциал), но и с внешней средой. Это деловые и личностные связи и контакты, расширяющие информационное поле и возможности задействования ресурсов для достижения целей. Иногда работников принимают в организацию только из-за их связей с нужными организации людьми.
9. Ассертивность – это способность человека конструктивно отстаивать свои права, демонстрируя позитивность и уважение к другим, при этом принимая ответственность за свое поведение. Другими словами, ассертивность – это умение отстаивать свои интересы, защищать себя, не ущемляя при этом интересов окружающих. Ассертивность – это навык, позволяющий людям быть более уверенными в общении, повышая их шанс на достижение успеха при любом взаимодействии с окружающими. Можно сказать, что ассертивность – это адекватная оценка обстановки и своего поведения, это путь к самореализации, путь саморазвития.
10. Гибкость – это готовность (не в ущерб основным принципам) проявлять понимание ситуации и адаптироваться к ее изменениям.
Состав элементов трудового потенциала работника представлен на рис. 20. Полноценное использование трудового потенциала способствует развитию работников и организации, неполное использование следует считать упущенной организацией выгодой.
Рис. 20 – Состав элементов трудового потенциала работника (рабочей группы).
Программа развития работника – перечень мероприятий, направленных на:
- получение работником дополнительных знаний и навыков в работе;
- совершенствование его мотивационных устремлений и личностных качеств;
- карьерные перемещения работника.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
- развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
- изменение стратегии развития организации;
- создание новой организационной структуры;
- освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям, внося в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 44 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |