Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Коллегиальные группы.

Читайте также:
  1. Амортизируемое имущество и амортизационные группы. Методы расчета амортизации.
  2. Большие социальные группы. Особенности предмета исследования в этнопсихологии.
  3. Взаимодействие членов группы.
  4. Виды и структура малой группы.
  5. ВОПРОС 18. Понятие малой группы и ее признаки. Классификация малых групп. Уровни развития малой группы.
  6. ВОПРОС 23. Принятие группового решения: механизмы, методы. Эффективность деятельности малой группы. Параметры эффективности групповой деятельности.
  7. Вопрос №63. Психологические характеристики группы.
  8. Все уголовно-процессуальные нормы условно можно разделить на четыре группы.
  9. Все экологически обусловленные заболевания можно разделить на две группы.
  10. Групповая сплоченность и совместимость. Групповая совместимость и срабатываемость. Коллективность как феномен группы.

Коллегиальные группы осуществляют вспомогательные функции в управлении, которые заключаются в высказывании, обобщении и учете мнений, советов, консультаций. Коллегиальные группы рекомендательного (совещательного) характера выносят решения, учитывающие различные точки зрения.

Однако, рассмотрение вопросов в коллегиальных группах (комиссиях) в целях получения совета или рекомендации удлиняет время решения каждого отдельного вопроса. Согласно исследованиям, создание постоянных совещательных комиссий – не единственный путь получения результатов коллегиального обсуждения. Внутри органа можно обсудить более трудные вопросы в группе соответственно подобранных работников и получить результат, аналогичный итогам коллегиального совета.

Результаты проверок показали, что немало комиссий, созданных за последние 10-15 лет, являются ненужными и даже снижают эффективность административной работы. Нет никаких общепринятых критериев, определяющих условия создания комиссий. Они могут работать до тех пор, пока по данному вопросу не будут приняты какие-то общие решения. Возможны следующие принципы создания совещательно-экспертной комиссии. (3)

1. Поводом ни в коем случае не может быть недоверие к административным работникам. И это по простой причине, что неблаговидные дела удобнее осуществлять, прикрываясь комиссией. Общеизвестно, что позиция коллегиального органа зависит от того, в каком свете ему будут представлены факты.

2. Не следует создавать комиссию, если намеченная сфера ее деятельности может входить в компетенцию какого-либо постоянного подразделения.

3. Нет необходимости создавать комиссию, если она будет действовать реже, чем раз в полугодие. Практичнее созывать чрезвычайные конференции.

4. Комиссии нужны в тех случаях, когда решения должны быть основаны на индивидуальных оценках при отсутствии объективных показателей или когда существующие показатели настолько несовершенны, что допускают различное истолкование. Примером такой необходимой комиссии может служить действующая при отделе культуры художественная комиссия, в задачу которой входит оценка художественных произведений, создаваемых по заказу государственных учреждений, оценка произведений искусства, выдвигаемых на выставки, высказывание мнения о проектах памятников и т.д.

5. Совещательно-экспертные комиссии необходимы в тех случаях, когда решение должно быть многосторонним, а не основываться на знаниях одного человека. Однако, перед созданием комиссии необходимо проверить, нельзя ли получить квалифицированное заключение по этому вопросу специалистов, работающих в учреждении. Лишь при отсутствии такой возможности следует подумать о создании внешней комиссии.

6. Перед созданием комиссии необходимо проверить, не продиктована ли инициатива образования комиссии желанием уйти от ответственности. Надо помнить, что руководитель, даже использовавший знания многих специалистов, всегда несет ответственность за принятое решение. А широко распространенное мнение, что решение руководителя должно основываться на заключениях специально созданных в этих целях комиссий, практически освобождает их от ответственности.

 

4. Требования для выбора организационных структур

и структур управления.

 

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния.

К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым – кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы для построения (выбора) организационных структур и структур управления в государственных органах, которые включают в себя следующие основные требования.

1. Наличие у каждого структурного подразделения своего специфического целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т.е. полномочий и ответственности за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции должен быть ответственный за ее реализацию и исполнение.

2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную недостаточность. Этот принцип предусматривает определенную автономизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подразделения или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.

3. Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формировании оргструктур предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться, либо будут осуществляться периодически (после указаний сверху) и некачественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой подготовки, опыта, которых может не быть у лиц, ответственных за них. Так во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно незакрепленными.

4. Организационная структура государственных учреждений не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастание потоков информации и т.д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса.

5. Обеспечение гибкости организационных структур управления. Оргструктуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие оргструктуры требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Вместе с тем, жесткость структур усиливает ведомственные барьеры, затрудняет установление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу. Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие оргструктуры. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлению прямых внутренних и внешних связей. Кроме того, гибкость может быть обеспечена применением оргструктуры программно-целевого типа.

6. Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффективно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления — информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных же условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности. Более того, при этом нередко снижаются оперативность в принятии решений, инициативность подчиненных звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей. Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, с другой - местнические. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену - на вопросах оперативно-тактического характера.

7. Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

8. Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.

9. Минимально возможное число иерархических уровней в организационной структуре управления, дабы предусмотреть кратчайший путь накопления и прохождения информации, сузить «ножницы» между приказом и исполнением.

В организационной структуре управления целесообразно предусмотреть возможность взаимодополняемости и взаимозаменяемости работников, с тем чтобы каждый умел выполнять функцию, по крайней мере, двух работников его уровня, а руководитель - имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления.

 

 

Глава 7

Сноски

Стр. 3 (1) Н.И. Глазунова "Государственное и муниципальное (административное) управление", Москва изд-во "Проспект", 2007, стр. 154-155, 165-168.

Стр. 7 (2) О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент", М. "Экономистъ", 2008., стр. 363-365.

Стр. 17 (3) О.М. Гірняк, П.П.Лазановський "Менеджмент", Львів "Магнолія", 2007, стр. 65-69.

 




Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 15 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав