Читайте также:
|
Глава 9
Кадровая составляющая системы госадминуправления
1. Деятельность руководителя в административной системе.
2. Формирование системы управления персоналом.
3. Оптимизация кадрового обеспечения органов административного управления. Работа с резервом кадров.
4. Современные требования к руководителю регионального и местного уровня. Этические нормы.
Деятельность руководителя в админсистеме.
Сплоченный коллектив – важнейшая переменная формулы успеха эффективности в управленческой деятельности органа власти любого уровня. Коллектив – далеко не всегда одна команда. Люди в админуправлении разделены иерархическими структурами. Каждая структура имеет свой преимущественный акцент деятельности и вносит свой особый вклад (или разлад) в функционирование организации, формирование коллектива, его культуры.
Должности админуправления подразделяются на категории:
1. Должности категории - «руководители». В эту категорию входят руководители админуправления, их аппаратов, а также заместители этих руководителей.
2. Должности категории - «постоянные», учреждаются для выполнения задач и функций админорганов.
3. Должности категории - «советники» - для непосредственного обеспечения полномочий лиц, замещающих высшие органы админуправления.
4. Должности категории - «обеспечивающие» - для организационного, документационного, финансового, хозяйственного обеспечения деятельности организации.
Руководители подразделений админорганов.
В содержание понятия "руководитель" можно включать:
1. ответственных чиновников, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми стадиями управленческого цикла;
2. руководителей отделов, секторов и т.п., в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах;
3. заместителей руководителей, которые являются потенциальными руководителями.
В совокупности их всех и называют администрацией – это социальная группа, которая может непосредственно влиять на воплощение в жизнь принципов политических действий, способствуя их реализации или их парализуя Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.
Требования к уровню знаний, умению и навыкам чиновников зависят от занимаемой должности и выполняемых функций.
Низовое звено - знание конкретной среды деятельности специалиста, методов подготовки и принятия управленческих решений, способов мотивации труда, психологии, умение создать стабильную обстановку в коллективе.
Среднее звено - знание научных методов управления, общего менеджмента, знание психологических методов управления, владение практическими инструментами и методиками, имеющего наличие аналитических навыков.
Высшее звено - умение предвидеть и оценивать ситуацию, а также перспективность вопроса, гибкость и адаптивность к изменению внешней среды, обладание качествами лидера, новаторское мышление, владение инструментом стратегического и инновационного менеджмента, специальные знания, социально-психологические и другие навыки. Чем выше занимаемая должность, тем более значительную роль в деятельности муниципального мундира госслужащего играют управленческие и знания и тем меньше технических навыков.
Отечественные исследователи выделяют следующие группы функций, как виды деятельности руководителя в админсистеме. Их способность должна быть направлена на выполнение таких видов деятельности, как:
1. административная – мобилизация имеющегося потенциала коллектива, всех ресурсов на выполнение поставленных целей;
2. стратегическая, т.е. разработка и проведение стратегии развития организации, формирование оптимальной оргструктуры;
3. нормотворческая – разработка и принятие административно-правовых актов во исполнение закона и по собственной инициативе. Иногда законодательная власть выдает законы нечеткие и противоречивые и это нужно учитывать;
4. внутреннего оперативного руководства – осуществление непосредственного руководства на всех этапах управленческого цикла, исполнение роли эксперта и консультанта в процессе разработки, роли посредника в установлении контактов управленцев. Это дает возможность почувствовать каждого своего сотрудника, интересы смежных служб и подразделений;
5. коммукативно-регулирующая, реализующая искусство работы с людьми, как со своим коллективом, так и с общественностью. Руководитель здесь представлен в роли представителя воспитателя, а порой «громоотвода»;
6. ресурсопоисковая функция. Очень много времени тратит руководитель на поиск ресурсов, (особенно финансовых), которых всегда не хватает. Он здесь в: 1) роли предпринимателя – предлагает проекты улучшения жизни организации; 2) стабилизатора – защищает организацию от угроз извне; 3) распределителя ресурсов – решает, в каком направлении должны прилагаться усилия; 4) посредника – установливает контакты между организацией и внешней средой;
7. контрольная функция необходима для того, чтобы компенсировать недостатки исполнительной власти, ибо результаты чаще всего бывает хуже прогнозируемых, и каждый раз появляется необходимость выяснения причин этого предупреждения в дальнейшем.
В положениях, должностных инструкциях руководителей акцент делается как на конкретное — ситуационное, так и на стратегическое управление.
Управление по ситуации – это, как правило, управление непрограммируемой, неструктурированной, непредсказуемой средой – требует быстрого реагирования, таких качеств, как высокая скорость мышления, быстрота схватывания содержания проблемной ситуации, оперативная выработка решения, четкость мышления.
Стратегическое управление, планирование развития региона (отрасли) требуют совершенствования таких качеств, как: широкая база знаний, способность к анализу огромных массивов информации, умение просчитывать альтернативные решения, продуманность и взвешенность решений.
Руководитель – это организатор, он может обладать меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5-7 лет), но знать людей, уметь расставить и организовать их на выполнение цели он обязан. Другими словами, важно не столько самому быть умным, сколько находить умных людей.
Важнейшей составляющей в работе руководителей всех уровней управления является искусство работы с людьми: умение сформировать и организовать коллектив. Руководитель должен проявлять 3 критически важные качества:
1) профессионализм; 2).коммуникабельность; 3) умение заслужить доверие. Как правило, хороший руководитель является лидером в коллективе и проявляется как начинатель, как человек, который видит дальше других.
Какие лидерские качества должны быть присущи руководителю?
1. способность нацеливать людей на выполнение задач;
2. умение генерировать и воодушевлять на новые идеи и на их основе создавать работающие системы;
3. умение создать творческую атмосферу, ориентированную на новое;
4. способность формировать коллектив, чтобы были коллективные ценности, традиции и удовлетворение от возможности их воплотить в жизнь.
Если подчиненный исполняет роль винтика, работает как механизм, то творчества не будет.
Какие факторы могут давить на руководителя?
1. наличие и характер централизованных правил, которые необходимо учитывать при принятии решений (законы, инструкции и т.д.);
2. степень подотчетности;
3. сила и тип оппозиции;
4. ресурсы, доступные для руководителя;
5. субординационный пласт между руководителем и руководимым; здесь необходимо искусство, чтобы каждая сторона сохраняла восприимчивость по отношению к другой.
Существуют различные способы, обеспечивающие влияние руководителя на коллектив:
1. методом убеждения, воспитанием традиций, привычек, организационной культуры (отношений, умонастроений), которые побуждают членов коллектива принимать наилучшие, в интересах организации, решения;
2. методом принуждения.
Эти методы не исключают друг друга, но самым надежным средством повышения производительности труда является формирование и развитие у каждого именно желания трудиться с максимальной производительностью.
Любая организация решает два типа задач: функциональные и развития. При этом разумно соблюсти соотношение, иначе не избежать крайностей. Одна из них – текучка, которая отодвигает заботу о будущем, перспективе. Тогда коллектив - «птица без полета».
Другая – частые реорганизации, перестройки, которые лихорадят коллектив.
3. руководитель должен руководствоваться правилом естественного ритма, т.е. такого, который соответствует возможностям и уровню подготовки людей.
4. руководитель должен уметь выделять ключевые звенья (коммунальное хозяйство, оргструктуры, образование, медицина и т.д.), сосредоточив на каком-то из них в отдельный временной отрезок главное внимание и добиваясь именно здесь "прорыва".
Для управления людьми необходимо:
1. Знать и учитывать слабые и сильные стороны работников;
2. подробно объяснять цели и задачи организации и выполняемой работы;
3. укреплять роль опытных работников, как наставников и покровителей молодежи;
4. создавать рабочие команды так чтобы они умножали сильные стороны служащих, компенсировали слабые;
5. формировать общие ценности, общие интересы и энтузиазм у работников;
6. сочетать интересы органа управления с личными интересами служащих;
7. объективно оценивать и отмечать индивидуально или в присутствии других членов коллектива (по ситуации) повседневные действия подчиненных с целью мотивации их труда.
Обобщая, можно выделить следующие методы организационно- административной работы руководителя в коллективе:
1. ориентация; 2.инструктирование; 3. правильное распределение ресурсов; 4. неформальные контакты; 5. неформальные конвенции (соглашения); 6. резервные варианты; 7. ритмизация; 8. социально-психологическая адаптация; 9.создание групповых и личных перспектив.
Типичные ошибки руководителей:
1. излишняя снисходительность (мягкость) – тенденция оценивать работников выше их уровня, только как отличных и хороших.
2. излишняя требовательность (жесткость) – тенденция оценивать их ниже истинного уровня;
3. личная предрасположенность (пристрастия) – завышение способностей работников, исходя из личных интересов или пристрастий;
4. учет только последних событий (свежесть впечатлений) – утрата временных связей и, как результат, ошибки в оценке перспектив;
5. воздействие "эффекта ореола" – поверхностная оценка, которая формируется на основе общего впечатления о работнике (хороший или плохой), а не на основе оценки результатов его труда.
2. Формирование системы управления персоналом.
Управление трудовыми ресурсами (УТР) является важным аспектом административного управления. Условно УТР можно разделить на 7 основных блоков, призванных обеспечить: планирование, организацию, мотивацию, контроль и учет кадровой работы. Внутри каждого блока необходимо выделить и проработать элементы стратегического, тактического и оперативного кадрового управления. Конкретное наполнение каждого из блоков зависит от внешних факторов, прежде всего:
1. законодательных условий и ограничений, влияющих на организационную структуру, регулирующих условия труда, требующих обеспечения равных возможностей приема на работу;
2. исключение дискриминации по признаку пола и возраста.
С другой стороны, на кадровую политику сильное влияние оказывают параметры внутренней среды, т.к. долгосрочная кадровая политика является одним из важных направлений реализации выработанной стратегии. Она задает характеристики, предъявленные к персоналу: новаторы, инициативные, разно- и узкоспециализированные специалисты и т.д. Построение системы кадрового управления.
1. Планирование потребности в трудовых ресурсах.
1. определение оргструктуры, прогноз изменения внутренней и внешней среды, перечень характеристик работников, требующихся на длительную перспективу (ДП);
2. разработка плана действий по удовлетворению прогнозируемых потребностей в кадрах – среднесрочная программа-перспектива (СП);
3. разработка и внедрение штатного расписания – краткосрочная программа (КП).
2. Подбор и отбор персонала
1. выбор источников и методов отбора кадров, системы взращивания достойных лидеров, в том числе работа с ВУЗами (ДП);
2. разработка процедуры отбора (собеседование, анкетирование и т.д.) и критериев отбора кадров, определение продолжительности испытательного срока (СП);
3. план набора персонала (КП).
3. Оценка результативности труда.
1. Определение видов деятельности, которые нуждаются в оценке на длительную перспективу, основных принципов системы мотивации. (ДП)
2. Разработка системы оценки выполнения годовых программ (проведение отчетных совещаний и т.д.) доведение критериев до персонала. (СП)
3. Создание системы контроля результативности, исполнительской дисциплины, выполнения оперативных планов.
4. Определение системы мотивации.
1. Определение методов оплаты и материальных стимулов труда на рассматриваемый период с учетом ожидаемых внешних условий. (ДП)
2. Оценка работников, разработка среднесрочного плана оплаты, системы льгот и премирования. (СП)
3. Разработка конкретной системы труда и премирования. (КП)
5. Развитие персонала (повышение квалификации, обучение, стажировка).
1. Разработка системы оценки потенциала кадров, прогнозирование необходимых изменений в работе, отслеживание появления необходимых перспективных работников (для резерва, ВУЗы) (ДП).
2. Разработка общей программы организационного и кадрового развития, в том числе и саморазвития (СП).
3. Конкретные программы тренингов, повышения квалификации, обучения, личные планы профессионального развития (КП).
6. Продвижение по службе (ротация, планирование карьеры).
1. Разработка долговременной системы, обеспечивающей сочетание гибкости (своевременности) и стабильности роста работников по определенным критериям (достижение поставленных долгосрочных целей, приверженность ценностям и др.) (ДП).
2. Увязка индивидуальных устремлений работников с целями организации, подготовка схем продвижения работников (в том числе по уровням управления) (СП).
3. Планирование ближайших кадровых перемещений, использование резерва кадров (КП).
7. Учет кадров, оформление работы с кадрами,
оценка эффективности кадровой политики.
1. Оценка эффективности кадровой политики с точки зрения достижения стратегических целей организации, разработка систем аттестации кадров. (ДП)
2. Расчет и анализ различных показателей, т.ч. текучесть кадров. (СП)
3. Ведение кадровой документации. (КП)
Основные элементы кадрового обеспечения:
 |
3. Оптимизация кадрового обеспечения органов административного управления. Работа с резервом.
Главным звеном, которое интегрирует все факторы административно- управленческих преобразований, является качественное кадровое обеспечение органов исполнительной власти и местного самоуправления, а также эффективная региональная кадровая политика, направленная на профессионализацию государственной службы. Характер современных политико-властных отношений с их нестабильностью по-новому и остро ставит вопрос качества персонала государственного управления. Именно государственные служащие, невзирая на непрерывные политические пертурбации, которые лишь препятствуют приходу к власти профессионально новых управленцев и политической элиты, должны определить стратегические приоритеты и цели развития государства и нации, найти те факторы, которые дадут возможность обществу объединиться вокруг национальной идеи, направленной в будущее. Анализ исследований в этой области свидетельствует, что проблемы государственного управления и государственной кадровой политики Украины предопределены такими серьезными просчетами:
во-первых, 1) послаблением контроля и требовательности к управленческим кадрам;
2) несовершенством нормативно-правовой базы;
3) низким уровнем мотивации и социальной защиты государственных служащих;
4) недостаточным уровнем организационной культуры;
во-вторых, 1) отставанием развития правового обеспечения и борьбы со злоупотреблениями работников аппарата государственного управления;
2) устаревшими технологиями и механизмами реализации государственной кадровой политики, недостаточностью их теоретической разработки в научной литературе;
в-третьих, 1) отсутствием целостной системы управления персоналом, которая предусматривает определяющую и стратегическую роли работников кадровых служб в управлении человеческими ресурсами на государственной службе;
2) дефицитом всестороннего изучения и внедрения уже существующего отечественного и зарубежного опыта формирования соответствующих служб (подразделов) для реализации государственной кадровой политики.
При этих условиях нужен интегрированный анализ современных процессов и механизмов в управлении персоналом. Это возможно решить только в условиях политической стабильности. Подбор кадров и его резерв определяется не по принципу политической преданности, окраски в те или иные цвета, а по уровню профессиональной подготовки.
При работе с персоналом необходимо учитывать такую проблему как текучесть кадров. Неуправляемая текучесть есть негативное явление и оно является гипертрофированной формой движения персонала в этой реальности, которую невозможно устранить или отменить. Повышенный оборот кадров приносит организации немалый ущерб.
1. Нарушаются коммуникации – старые сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, при этом работа может ухудшаться.
2. На оставшихся сотрудников ложится, хотя и временно, большая функциональная нагрузка.
3. Меняется социально-психологический климат в коллективе.
4. Снижается предсказуемость реакций на управленческие воздействия. Поэтому важно разобраться в текучести кадров и минимизировать ее, а с другой стороны, постараться обнаружить положительное в этом процессе, и использовать так, как:
1. появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;
2. управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников - теряя одних, увеличиваются шансы удержать других;
3. хорошие специалисты получат реальные перспективы карьерного роста;
4. организации могут быстрее освободиться от аутсайдеров и стимулировать орг. изменения.
Устоявшееся, точнее застоявшееся, постоянство несет в себе консерватизм и застой. Оптимизацию движения персонала можно сформулировать так, что в ситуации реформирования и внедрения организационных изменений нужно инициировать движение персонала, привлекая новые кадры с новыми идеями, не упуская хорошие элементы, которые были в структуре управления, не разбрасываясь профессионалами.
Застывшая кадровая устойчивость хороша до определенного предела и если не будет движения кадров, это приводит к застою (только движение, а не изгнание в плановом порядке).
Вначале мы стремимся отобрать потенциальных сотрудников, потенциальных, значит тех, для кого работа является возможностью раскрытия и самореализации. Через некоторое время наступает фаза зрелости, свою работу работник знает, но перестает вносить в нее новизну, она ему надоедает. Сотрудник достигает потолка и если его перестать мотивировать, то он не принесет организации пользу, т.е. наступает перенасыщение или деградация, когда сотрудник начинает отставать от жизни. Одним словом, на своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени, нужно высвобождать место более способным и мотивированным. При этом должно учитываться одно условие – кадры, которых меняют, должны быть устроены, в противном случае, вновь назначенные будут работать с опаской.
Для чего формировать кадровый резерв?
Кроме очевидного ответа – не должно быть кадрового «голода», - есть еще ряд важных причин.
1. Мотивация персонала. Если вначале речь может идти о профессиональном росте, то затем – о возможностях карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Руководство может сохранить ценных сотрудников.
2. Возможность сохранения знаний и опыта в организации. Не всегда можно взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт зрелых специалистов молодым.
Какие типичные ошибки в работе с кадровым резервом:
1. Кадровый резерв только на бумаге. В этом случае специалист находится годами в резерве и когда сотрудник может получить новую должность, никто не знает. Необходимо планировать профессиональный и кадровый рост сотрудника.
2. Субъективизм при формировании организации резерва. Выдвигают тех, кто на виду, кто, подчас, угадывает мысли руководителя, но сам не имеет способностей организовать работу. Необходимо со всех сторон изучать кандидатуру, ее профессиональные, организационные, моральные качества.
3. Несвоевременность обучения сотрудников кадрового резерва по темам, которые пригодятся на практике.
Если брать практическую сторону вопроса, то я хочу привести пример с учетом опыта руководства предприятием. Швейная фирма «Стиль» в г. Луганске — 2,5 тыс. работающих. Женский коллектив, а это означает достаточно высокую текучесть, в том числе и руководящих кадров. На заседании правления фирмы вопрос резерва руководящих кадров рассматривался постоянно. И, как правило, при назначении он оказывался далеким от совершенства. Тогда было принято решение: 40 человек молодых, подающих надежды работников, отправить на обучение в ВУЗ, техникум за счет предприятия. В течение 3-х лет был сформирован перспективный резерв, так сказать, третий эшелон. Для того, чтобы подготовить второй эшелон резерва, все руководящие кадры, за исключением председателя правления и главного бухгалтера, ушли в отпуск одновременно. Что нам это показало?
1. открылись с неожиданной стороны те, кто пребывал на вторых ролях.
2. появились новые подходы к решению проблем, которые были в организации производства, обнажились противоречия между линейным руководством и управлением предприятия.
3. обнаружилось, что не каждый заместитель, который, как правило, стоял в резерве, мог выполнять функции руководителя. Причем не потому, что они, как замы, не были способны решать на уровне стоящие задачи, просто они копировали стиль действующего руководства, подчас не проявляя личной инициативы, не привнося ничего нового. Все это привело нас к более глубокому осмыслению сложившейся ситуации и организации подбора кадров с учетом их порога соответствия или порога компетентности.
Руководитель или будущий руководитель имеет свой порог, т.е. границу, достигнув которой, он не способен эффективно справляться со своими служебными обязанностями. Причины могут быть самые разные, но суть одна – у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, порог соответствия, который необходимо правильно установить.
Здесь важно избежать заблуждения, что зачастую происходит. Специалист много работает сам и тем может снискать уважение, но он может оказаться слабым руководителем, т.к. за подчиненных выполняет их часть работы вместо того, чтобы заниматься организацией эффективной работы, с которой сотрудники не справляются или не хотят справляться. Как итог – многие перестают работать или работают малоэффективно, не неся ответственности за выполненную работу. Вывод один – не каждый хороший специалист может стать успешным руководителем, если он не переступит порог соответствия.
Здесь таится и вторая опасность – кадровые выдвижения сложно безболезненно отыграть назад, к примеру, вернуть работника на прежнее место работы, поскольку оно уже занято. Это приводит к потере специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы.
Наконец, есть еще одна крайность. Знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше занимаемой должности, работает длительное время на одном месте и не может реализовать свой потенциал роста. В конечном итоге, при отсутствии продвижения это грозит потерей квалифицированного профессионала, поскольку в нем своевременно не рассмотрели высокий порог компетентности и потенциал роста. Все это называется разбазариванием кадрового потенциала, вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы. Одним словом, закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики.
Потребность в персонале.
Одна из наиболее сложных проблем – это определение фактической и прогнозируемой потребности организации в персонале. В одних, особенно вновь созданных организациях, количество персонала меньше расчетного, большинство сотрудников работают с удвоенной нагрузкой, относясь, зачастую, к этому как к само собой разумеющемуся. В других, как правило, устоявшихся коллективах (а возможно и с признаками стагнации), количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники работают в полсилы, зачастую, по привычке. Причем те, кто работает с удвоенной энергией, не ропщут, потому как:
1. они работают в таком режиме постоянно;
2. такие организации возглавляют лидеры, способные подчинить своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить людей вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи, подстегивать энтузиазм своим личным примером;
3. срабатывает эффект «врабатываемости»: те, кто в таком режиме не может работать – покидают организацию, а те, которые втянулись, остаются и уже не мыслят другого ритма работы;
4. подобный стиль, который обычно сопровождается нормальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает в единую «семью единомышленников».
Подобный стиль был распространен во времена Советского Союза и остался у некоторых и сейчас. Убеждение, что необходимо работать 24 часа в сутки (потому что в сутках 24 часа, было бы больше, работали бы больше), ничем, зачастую, не подкреплено и говорит, прежде всего, о слабой организации работы, неумении делегировать часть полномочий с верхних на нижние уровни. Минусы подобной модели организации труда настолько существенны, что подавляющее большинство западных кампаний не только отказалось от нее, но стали запрещать своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, чем это определено штатным расписанием, поскольку после 8-10 часов работы резко снижается производительность труда. КПД работника падает настолько, что труд оказывается просто не рентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и психологически восстановиться перед следующим рабочим днем, что приводит к увеличению ошибочных действий, ослаблению самоконтроля и чувства ответственности, наконец, к потере здоровья. Эффективность работы персонала Зависит не столько от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности и рациональности использования рабочего времени. Руководитель должен придерживаться правила, что «оплачивается не затраченное время и усилия сотрудников, а объем выполненной работы». Развитие подобных противоречивых тенденций «недозагрузки» и сверхурочных связано с такими причинами, как раздутый штат и неэффективный менеджмент — нечеткая постановка задач и неопределенность сроков выполнения.
5. Современные требования к руководителям регионального местного уровней. Этические нормы административного менеджмента.
Современные требования к руководителю регионального и местного уровня – менеджер должен:
1. Сознавать, что учреждение – это не производство и основной целью его деятельности является не извлечение прибыли, а удовлетворение потребностей граждан.
2. Знать, что управление возможно только при вовлечении в этот процесс населения, что важно включать в процесс управления различные местные сообщества.
3. Видеть связь и взаимозависимость между сферами и процессами управления, понимая что действия в одной сфере дают косвенный эффект в других сферах и необходимо предвидеть этот эффект.
4. Сознавать, что управление должно решать текущие и перспективные задачи, при решении текущих задач видеть их связь с перспективой.
5. Уметь отделять функции административного управления от прямой хозяйственной деятельности.
6. Понимать важность и преимущества нормативно-правового регулирования различных сфер деятельности перед волевыми решениями даже квалифицированного руководителя, способствовать совершенствованию нормативно-правовой базы.
Наряду с профессиональными требованиями, большое значение имеют этические нормы поведения. Они особенно важны в силу того, что в сфере управленческой деятельности предоставляются жизненно важные услуги гражданам.
В самом общем виде административный менеджер - это сотрудник, занимающийся оказанием услуг клиентам: гражданам и юридическим лицам, удовлетворением их спроса и потребностей.
Наряду с законодательным регулированием, необходима выработка для служащих специального «этического кодекса». Конгрессом местных и региональных властей Совета Европы в 1999 году принята «Резолюция о политической добросовестности местных и региональных выборных представителей». В Украине опыт создания этических норм поведения служащих пока не нашел широкого распространения. Очень важно для административного менеджмента формировать корпоративную культуру и закрепить ее в письменной форме в качестве неформального требования (этических норм, корпоративных кодексов), этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения. Примерный состав таких этических норм может быть следующим:
а) честность и соблюдение законодательства;
б) обеспечение достоверности любой информации, этические нормы получения и использования информации других организациях, обеспечение конфиденциальности в необходимых случаях;
в) нормы поведения при конфликтах интересов;
г) недопустимость политической деятельности внутри организации;
д) нормы отношений со средствами массовой информации.
Работа служащего обязана учитывать, что человек наделен фундаментальными правами и свободами, которые не могут быть нарушены или ограничены решениями других людей. Это значит, что этически корректными являются решения, наилучшим образом соблюдающие права людей, которых они затрагивают.
В процессе принятия решения могут быть учтены следующие моральные права (3):
1. Право на свободу согласия.
Воздействие на другого человека допустимо только в том случае, если он свобод6но дает разрешение на него.
2. Право на частную жизнь.
Вне работы человек может поступать так, как ему хочется, и имеет право контролировать всю информацию, касающуюся его личной жизни.
3. Право на свободу совести.
Человек волен воздерживаться от исполнения любого приказа, противоречащего его моральным или религиозным нормам.
4. Право на свободу слова.
Человек может свободно критиковать этичность и юридическую обоснованность действий других людей.
5. Право на надлежащее обращение.
У человека должно быть право быть беспристрастно выслушанным и право на честное обращение с ним.
6. Право на жизнь и безопасность.
Человек имеет право на защиту жизни, здоровья и безопасности.
Предполагается, что этически корректные решения не должны нарушать эти фундаментальные права человека.
Глава 9
Сноски
Стр. 95 (1) Н.И. Глазунова "Государственное и муниципальное (административное) управление", Москва изд-во "Проспект", 2007, стр. 293-297.
Стр. 102 (2) Государственная политика по формированию резерва управленческих кадров на региональном уровне: опыт, проблемы, пути их решения. Сборник докладов и тезисов Всероссийской научно-практической конференции, 2009, стр. 110-190.
Стр. 111 (3) Ричард Л.Дарт Менеджмент, Питер, м., 2007, стр. 184.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 14 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| Целеполагание и цели админуправлении | | | Часть 1 Тестовое задание |