Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Управление и разрешение

Управление конфликтами, возникающими в организации, мо­жет быть составной частью общего Процесса управления в коллек­тиве, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеет­ся, руководитель имеет возможность применить свою власть и пол­номочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять дей­ственные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объектив­ным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односто­ронне — только с точки зрения того, как они выполняют его ука­зания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конф­ликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В ре­зультате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Для менеджера власть чаще всего — это использование его пол­номочий при исполнении функциональных обязанностей. Одна­ко, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных же отноше­ниях руководителя с подчиненными — еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и по­гашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Ситуация № 4

В фирме «Коралл» руководителем был назначен бывший заме­ститель директора. В процессе предыдущей деятельности у него сложи­лись неприязненные отношения с некоторыми сотрудниками. При этом он искренне был убежден в том, что они являются плохими работника­ми. Став руководителем, он решил от них избавиться и уволил без долж­ного соблюдения законодательства нескольких сотрудников. Однако те обратились в суд, и начались судебные разбирательства. Сотрудников восстановили на работе, а в коллективе возросла напряженность. Харак­терно, что руководитель, обратившись за помощью к конфликтологу, считал, что лучшим выходом из создавшейся в организации конфликт­ной обстановки является изгнание из коллектива недобросовестных ра­ботников, и думал, что конфликтолог поможет ему довести дело увольнения их до логического конца.

Только после работы с конфликтологом он осознал, что его личная неприязнь к этим работникам мешает ему объективно оценивать их слу­жебную деятельность и не дает возможности найти эффективные спосо­бы управления конфликтной ситуацией. В результате он стал задавать конфликтологу совсем другие вопросы: «Что бы Вы посоветовали сде­лать, чтобы урегулировал, отношения?», «Как перестроить организацию работы?» и т.д.

Существуют вообще два подхода к применению власти: мани­пулирование и влияние. X. Корнелиус и Ш.Фэйр[6] указывают сле­дующие различия между ними (см. табл. 2.1).

Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо исполь­зовать лишь влияние.

Таблица 2.1

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он пре­вратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разре­шения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер

Бандурка, Бочарова и Землянская предлагают тест «Шкала глубины конфликта», позволяющий диагностировать конфликтную ситуацию и в зависимости от полученного результата определить позицию, с ко­торой руководителю лучше всего подойти к ее разрешению[7]. В тесте ис­пользуется метод семантического дифференциала (см. табл. 2.2).

Оценив в каждом из 8 заданий теста по 5-балльной системе степень выраженности в данном конфликте факторов, paсположенных слева и справа, следует подсчитать общую сумму этих оценок.

Таблица 2.2

Если сумма находится в интервале 35-40 баллов, то это свидетель­ствует, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль об­винителя и прибегнуть к административным методам воздействия.

Сумма в пределах 25-31 баллов указывает на колебания в отношени­ях конфликтующих сторон. Руководитель может выступить в роли кон­сультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам.

Сумма баллов, меньшая 21, свидетельствует о случайности возник­шего конфликта. Здесь руководителю достаточно выступить в роли вос­питателя, и более пригодными оказываются педагогические средства.

В практике управленческой деятельности используются чрез­вычайно разнообразные способы помощью которых руководи­тель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот не­которые из таких способов:

· начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;

· приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;

· предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;

· разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обя­зательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в од­них случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и тре­бующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Н. В. Гришина, исследуя поведение инженерно-технических работни­ков в конфликтной ситуации, обнаружила, что из 160 опрошенных склон­ны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разреше­ния спора со своим подчиненным — 25,3%, с коллегой — 40,5%, со сво­им непосредственным руководителем — 53,8%. При этом те, кто считают это правомерным для себя, не всегда одобряют других, если они делают то же самое; свое поведение они трактуют как «борьбу за справедливость», тогда как в подчиненном или коллеге, ведущем себя аналогично, видят «жалобщика». И наоборот: некоторые сами предпочитают не обращаться за помощью к начальству, но признают это право за другими.[8]

Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего — предотвратить конф­ликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтую­щих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлека­ются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудни­ков организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных за­ниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой, однако цена продолжения конф­ликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.