Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Предупреждение конфликтов в организации

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудо­вой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отно­шении, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех ви­дов отношении в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной -напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевре­менно будут выявлены все источники роста социальной напряженно­сти и их суммарные показатели. Для этого применяют различные ме­тоды и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.[9]

где: К — коэффициент социальной напряженности;

х' — фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

х² — фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

х — другие факторы;

п — количество факторов, вызывающих неудовлетворенно бо­лее чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выя­вить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их но сте­пени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.

Используя «График оценки организационною конфликта», пред­ложенный Л.И.Пригожиным[10], можно отслеживать динамику раз­вития социальной напряженности (рис. 1).

Рис. 2.1 График оценки организационного конфликта.

Где К1, К2,..Кn — показатели социальной напряженности и; К2 — кри­тическая точка, за которой напряженность идет на спад.

Meтодом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудо­вых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:[11]

· неудовлетворенность не превышает 20% — удовлетворенное со­стояние отношений;

· неудовлетворенность находится or 20 до 40% - неустойчивое состояние отношений;

· от 40 до 70% - предкризисное состояние отношений;

· от 70 до 100% — кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы про­явления «зреющего» конфликта:

· стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

· увеличение числа неявок на работу;

· снижение производительности труда;

· увеличение числа локальных конфликтов;

· повышенный эмоционально-психологический фон;

· массовые увольнения но собственному желанию;

· распространения слухов;

· коллективное невыполнение указаний руководства;

· стихийные митинги и забастовки;

· рост эмоциональной напряженности.[12]

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает зат­раты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, про­вести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ран­ней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следу­ющих методов управления конфликтом:

· уход от конфликта;

· компромисс;

· сотрудничество;

· силовое решение.

Более подробно эти методы описаны в первом разделе данного пособия. Остановимся на некоторых специфических особенностях, характерных для разрешения организационных конфликта.

Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий — наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»[13], а для отдельной opгaнизации — Коллективный договор, в котором, как правило, обговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной право­вой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посред­ника или арбитра — неформальные лидеры.

Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлений: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их разрешения.[14] Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.

Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностeй человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса.

В основе конфликта, но мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека. Поэтому для их урегу­лирования он предлагает проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, по­требностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения).

Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссии и выбора альтернатив. Для решения этих проблем мож­но также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в об­ласти управления.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологии, выпуске новой продукции и др. Значительные измене­ния неизбежно затронут интересы определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулиро­вание во многом зависит от методов управления организацией.

Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.

В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях.

Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть:

· недостаточная информированность членов организации;

· ложная или искаженная информация, слухи;

· неопределенность, неуверенность в перспективе;

· ограничения в коммуникациях и т.д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении opганизациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

· вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организации;

· максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;

· свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;

· всемерное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформи­рования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:

· разработать детальный план реформирования организации;

· оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;

· организовать открытое обсуждение плана реформирования орга­низации;

· организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;

· содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;

· предусмотрена, выплата компенсаций увольняемым работникам;

· согласовать свои действия с профсоюзами.

Если возникшие противоречия не удастся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за по­мощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, созда­ние которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения кол­лективных трудовых споров»[15].

Одним из эффективных методов регулирования групповых отно­шений и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного сред­ства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений меж­ду большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как минимум, следующие условия:

· стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;

· определенный уровень конфликтологической культуры и доб­рая воля потенциальных партнеров.

Заключение

Конфликт в организации – это столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве. Организация – основная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации. Организация – сложная система (множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации). Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различными представлениями о целях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на субъективные и объективные.

Виды и типы конфликтов в организации:

1. Организационно-технологические конфликты

2. Конфликты в амдинистративно-управленческой системе

3. Конфликты, связанные с функционированием в неформальной организации.

4. Конфликты в организации связанные с функционированием социально-психологической системы отношений.

5. Ролевые конфликты

6. Конфликты доминирования и лидерства.

И т.д.

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

· Усиление неопределенности в организации;

· Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

· Падение мотивации к труду

К позитивным последствиями конфликта можно отнести следующие:

· Адаптация и социализация членов организации;

· Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки;

· Выявление скрытых недостатков и просчетов

· Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

В современных условиях нашей жизни, когда нестабильность всех областей существования оказывает на любого человека сильное психологическое и эмоциональное давление, умелое разрешение конфликта может быть получено только при учете менеджером личных качеств каждого человека коллектива, его темперамента, характера, интересов, потребностей и т.д.

Список литературы

1. Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. N 175-ФЗ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров"

2. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 2001.с.137

3. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. – М., 2003.с.239

4. Бабосов Е.М. Конфликтология. М.: Тетра-Систем, 2002.с.464

5. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. Харьков,2004. С.464

6. Гришина Н. В. Общение в трудовом коллективе. Л., 2003 С. 132

7. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфлик­ты. М.2002. с.212

8. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М., 2002.,с.544

9. Платонов Ю.К. Социальные конфликты на производстве // Социс 2001 № 11, с.21

10. Пригожин А.И.Современная социология организаций– М., 2003. – с.296

11. Соснин В. А. Теоретические и практические подходы к урегулированию конфликтных ситуаций в зарубежной конфликтологии // Социальные конфликты: Экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. - М., 2004. - Вып. 6.С.117

12. Уткин Э.А. Конфликтология: Теория и практика. М. «Тандем», 2001.,с.320

[1] Бабосов Е.М. Конфликтология. М.: Тетра-Систем, 2002. с.32

[2] Бабосов Е.М. Конфликтология. М.: Тетра-Систем, 2002 с.32-33

[3] Платонов Ю.К. Социальные конфликты на производсстве // Социс 2001 № 11, с.21

[4] Бабосов Е.М. Конфликтология. М.: Тетра-Систем, 2002 с.35

[5] Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. Харьков,2004. С.350.

[6] Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфлик­ты. М.2002. с.35

[7] Бандурка Л. М„ Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. Харьков, 2004. С.366-367.

[8] Гришина Н. В. Общение в трудовом коллективе. Л., 2003. С. 91-103.

[9] Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. – М., 2001. – с.78-79

[10] Пригожин А.И.Современная социология организаций. – М., 2003. – с.171

[11] Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. – М., 2001. – с.80

[12] Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. – М., 2001. – с.93

[13] Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. N 175-ФЗ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров"

[14] Соснин В.А. Теоретические и практические подходы к урегулированию конфликтных ситуаций в зарубежной конфликтологии. – Социальные конфликты: экспертиза прогнозирования, технология разраешения. Вып. 6. – М., 2004. – с.117

[15] Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. N 175-ФЗ "О порядке разрешения коллективных трудовых споров"