Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Коллективный договор. Основные права и обязанности работников.

Читайте также:
  1. CИСТЕМА ПРАВА
  2. Cоборное уложение 1649 год. О государственном устройстве России. Оформление крепостного права
  3. Cубъективные права и юридические обязанности субъектов правоотношений.
  4. D)& предупреждение, штраф, конфискация предмета, явившегося орудием совершения правонарушения, лишение специального права, административный арест
  5. I. Основные богословские положения
  6. II Основные источники загрязнений гидросферы.
  7. II. Основные положения учения Ф. де Соссюра о языке.
  8. II. Основные теории по анализу международных отношений.
  9. II.1.1 Основные источники информации для оценки эффективности строительной организации
  10. III. Назовите основные последствия прямохождения человека (т.е. изменения в строении, физиологии, поведении) в опорно-двигательной системе.

Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Коллективный договор заключается на срок от одного до трех лет, при соглашении сторон может быть продлен еще на тот же срок. Работники имеют право на: - заключение, изменение и расторжение ТД; - предоставление работы; - рабочее место; - своевременную и в полном объеме выплату з/п;- отдых, предоставление выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков; - профессиональную подготовку; -повышение квалификации; - участие в управлении организацией;- защиту своих трудовых прав, свобод; -обязательное социальное страхование в случаях. Работники обязаны:

- добросовестно исполнять свои трудовые обязанности;- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;- соблюдать трудовую дисциплину;- выполнять установленные нормы труда;- соблюдать требования по охране труда;- бережно относиться к имуществу;

- незамедлительно сообщить Раб. о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровья людей, сохранности имущества Работодателя.

 

 

6. Принципы управления человеческими ресурсами. 1. Люди – это самый главный ресурс организации и эффективное управление ими является ключом к успеху организации. 2. Политика и процедуры в области человеческих ресурсов должны быть тесно связаны с организационными целями и стратегическими планами и вносить важный вклад в их достижение. Человеческие ресурсы содержат совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем: люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним;

обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации; люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.

 

7. Кадровая политика организации и ее виды. Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Пассивная - Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий. 2. Реактивная - Руководство ориентировано на анализ причин возникших кадровых проблем. 3. Превентивная - проводится, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. 4. Активная - руководство имеет разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ.

 

8.Корпоративная культура и организационная приверженность. Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые принимаются большинством сотрудников. Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании: личность руководителя, сфера бизнеса, особенности технологии, нормы и требования среды, этап развития компании. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации. Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации. Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

 

 

9. Принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов: научности; демократического централизма;

плановости; первого лица; единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе административные; экономические; социально-психологические.

 

10. Количественные и качественные характеристики состава персонала. Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность — это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:· организационной структуры управления;· профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;· требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;· штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

· документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

 

 

11. Процедура отбора кандидатов. Конкурс как процедура подбора кадров. Отбор кандидатов – процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора. Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу,

• демократизации и открытости сферы управления персоналом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

 

12. Деловая оценка персонала: понятие, цели, этапы. Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала преследует следующие цели:

- оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;

- установить степень соответствия занимаемой должности;

- усовершенствовать использование трудового потенциала работников;

- выявить вклад сотрудников в результаты труда;

- поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации;

- совершенствование структуры аппарата управления;

- совершенствование стиля и методов управления;

- усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Деловая оценка включаете себя ряд этапов:

- подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:

• разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;

• выработку механизма проведения деловой оценки;

• определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;

• разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов;

• определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;

• установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов;

- сбор предварительной информации (индивидуальная, не обобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);

- обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;

- подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;

- формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;

- принятие решения и документирование итогов оценки.

 

 

13.Традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала. Их характеристика. Традиционные методы: сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне организационного контекста, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Полностью игнорируется мнение коллег по организации. Метод стандартных оценок - Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Сравнительные методы

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Цель стрессового интервью - определить стрессоустойчивость кандидата. Дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. По имени, гороскопу, рисунки.

 

 

 

14. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с другими элементами системы управления персоналом. Оценка -- более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). 1. Анализ работы -- это знание и понимание того, что и как сотрудник должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в каких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если у нас отсутствуют данные анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с существующими рабочими требованиями. 2. Планирование персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. знание планов компании позволяет более эффективно провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников, какие у них есть возможности и чего компания от них ожидает. 3. ПРИЕМ НА РАБОТУ - Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования. 4. З.П.- Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. 5. Аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки. 6. Аттестация помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании.

 

15. Кадровое планирование. Этапы кадрового планирования. К адровое планирование - Анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации. Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами.

 

16.Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале. Характеристика. Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном, и пространственном отношении. При планировании потребности в персонале следует различать: - общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, - дополнительную потребность - количество работников, которые необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности. Внутриорганизационные факторы, определяющие потребности в персонале:

1) стратегические цели и задачи организации;

2) динамика движения персонала внутри организации. Внешние факторы

Макроэкономические условия: темпы экономического роста в стране и мире, уровень инфляции и безработицы, отраслевые изменения. Развитие техники и технологии может кардинальным образом изменить потребности организации в человеческих ресурсах. законодательные и политические изменения: например, законодательные реформы (налоговый режим, система социального страхования, трудовое право), создание определенного политического климата в стране. Конкуренция и состояние рынка сбыта,

 

 

17. Подбор персонала: понятие, этапы, их характеристика. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

 

 

18. Отбор кандидатов. Методы отбора персонала, их характеристика. В процессе отбора происходит поиск людей на опред должности с учетом установл-х треб-ий социальн института, видов деят-ти. Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке — оценить его жесты, позы, интонацию — и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.

Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т. д.

Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.

Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т. д.

Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.

 

19. Высвобождение персонала: виды, правовое обеспечение, основные мероприятия. Высвобождение персонала – функция кадровой службы, включающая комплекс мероприятий правового и организационно-психологического характера по поддержке работника со стороны руководства организации, при их увольнении с работы. Согласно трудовому кодексу РФ основными видами высвобождения персонала являются:

- увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе работника (статья 80)

- увольнение в результате расторжения трудового договора по инициативе работодателя, т.е. увольнение по сокращению численности или штата, или увольнение по результатам аттестации (статья 81,82)

- увольнение в результате расторжения трудового договора по соглашению сторон, или в результате истечения срока договора (статья 78,79). Основные мероприятия в связи с высвобождением (увольнением) работника:

1. При увольнении по собственному желанию: проведение заключительного интервью с целью выявления истинных причин ухода с работы при необходимости влияния на пересмотр решения работника, анализ неблагополучной ситуации в организации и выработка мер по заполнению вакансии.

2. При увольнении работника по инициативе работодателя: проведение консультаций по поводу претензий увольняемого, психологическая поддержка при увольнении, помощь в поисках новой работы.

 

20.Сокращение персонала. Альтернативы сокращения. Сокращение численности — это уменьшение количества штатных единиц по определенной должности. Например, вместо семи аналитиков в штатном расписании остаются четверо. Сокращение штата — это полное исключение из штатного расписания некоторых должностей. Например, позиция аналитика полностью исключается из штатного расписания. В первую очередь руководитель компании издает приказ о сокращении численности или штата, в котором указаны должности, подлежащие сокращению. Приказ о сокращении численности или штата должен быть издан не менее чем за два месяца до предполагаемого начала увольнений (ст. 180 ТК РФ). В документе обязательно указывается причина проводимого сокращения. К альтернативным и долгосрочным решениям с низкой степенью риска можно отнести временное прекращение найма новых сотрудников, временное «замораживание» некоторых видов выплат, а также таких расходов на персонал как компенсация командировочных расходов, компенсация обучения и т.п.

К решениям, оказывающим более сильное влияние на деятельность всей компании, можно отнести дробление работы (деление рабочего места между несколькими работниками для уменьшения потенциальной безработицы перераспределение работников внутри организации, перевод их на другие участки работы, Наиболее радикальной альтернативой сокращению персонала являются кратковременная остановка деятельности предприятия (или каких-то его отдельных подразделений), продажа какой-то доли бизнеса, а также отправка части сотрудников в долговременный отпуск (без содержания или лишь частично оплачиваемый).

 

 

21.Оценка персонала. Методы оценки. Сущность и характеристика. Оценка персонала - это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника. Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

.При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки

22.Аттестация персонала: цели, порядок проведения, основные этапы. Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот­ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эф­фективное использование.

Различают четыре вида аттестации служащих.

1Очередная - обязательна для всех не реже одного раза в два года для руководящего состава и один раз в три года для специали­стов и других служащих.

2 По истечении испытательного срока - в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого на основе ре­зультатов адаптации на новом рабочем месте.

3 При продвижении по службе - выявление потенциаль­ных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника с учетом требований нового рабочего места.

4 При переводев другое структурное подразделение - когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требо­ваний, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится в несколько этапов:

- подготовка, осуществляемая кадровой службой;

- проведение аттестации аттестационной комиссией;

- подведение итогов аттестации;

- анализ результатов аттестации;

- оценка персонала;

- сведение и обработка данных после аттеста­ции;

- собеседование по результатам аттестации;

- организация хранения данных;

- принятие решения.

 

23.Управление трудовым поведением персонала. Трудовое поведение - это индивидуальные и групповые действия, показывающие направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в производственной организации.

Трудовое поведение формируется под влиянием различных факторов: прежде всего социальных и профессиональных характеристик работников, условий работы в широком смысле слова (включая условия труда и быта на производстве, оплату труда и т.д.), системы норм и ценностей, трудовых мотиваций. Трудовым поведением управляют при помощи методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Причины возникновения того или иного трудового поведения - в характере деятельности и отношения к этой деятельности работника.

 

 

24.Найм: процедура, источники, их оценка и характеристика. Наем на работу представляет собой деятельность по привлечению специалистов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с требованиями вакантных рабочих мест и должностей. Этот процесс включает:

· общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

· формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

· определение основных источников поступлений кандидатов;

· выбор методик оценки и отбора кадров.

К внутренним источникам можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу; к внешним – государственные и частные кадровые агентства, самостоятельный поиск работодателями работников, может вестись через средства массовой информации. Как источники найма на работу могут рассматриваться: случай, средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок.

 

 

25.Процедура приема на работу. Трудовой договор. Должностная инструкция. 1. Получить от работника о приеме на работу Заявление. 2. Ознакомить работника с документами.

должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором. 3.Заключение с работником письменного трудового договора и при наличии оснований договора о полной материальной ответственности. 4. Вручить работнику его экземпляр трудового договора.5. Издать приказ о приеме на работу.Приказ (распоряжение) о приеме на работу издается по форме Т-1 6. Зарегистрировать приказ в Журнале регистрации приказов.7. Ознакомить работника с приказом под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы.8. Внести запись о приеме на работу в трудовую книжку. 9. Заполнить Книгу учета движения трудовых книжек.10. Оформить личную карточку на работника Т-2 11. Оформить личное дело работника. Трудовой договор следует рассматривать в трех аспектах: как соглашение о труде, заключаемое между работником и работодателем; как институт трудового права, нормы которого регулируют порядок приема на работу, как юридический факт возникновения трудовых правоотношений. ТД - это соглашение между работодателем и работником, согласно которому работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка». Существенными условиями, согласно статье 57 ТК РФ являются: · место работы (с указанием структурного подразделения);· дата начала работы;· наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;· права и обязанности работника;· права и обязанности работодателя;

· характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;· режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации);

· условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);· виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью. ТД закл. на неопределенный срок; на определенный срок, но не более 5 лет. Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Должностная инструкция позволяет: рационально распределить функциональные обязанности; повысить своевременность и надежность выполнения задач; улучшить социально-психологический климат в коллективе и устранить конфликты; четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами; конкретизировать права работника; повысить личную и коллективную ответственность; повысить эффективность морального и материального стимулирования работников; организовать равномерную загрузку работников. Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов: Общие положения- Основные задачи и функции- Обязанности – Права –Ответственность –Взаимосвязи - Источники разработки должностных инструкций: организационная и функциональная структура;

классификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих;

положения о структурных подразделениях;

 

 




Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 53 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.022 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав