Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Построение организационной структуры рекламного агентства

Читайте также:
  1. IV. Методы исследования ультраструктуры
  2. Адаптивные структуры
  3. Адаптивные структуры. достоинства и недостатки
  4. Административно-правовой статус федерального агентства.
  5. Актуальность самостоятельных занятий физическими упражнениями для студентов. Формы, организация, построение самостоятельных занятий.
  6. Алгоритм. Свойства алгоритмов. Способы записи алгоритмов. Базовые структуры алгоритмов. Примеры.
  7. Алгоритмов разветвляющейся структуры
  8. Алгоритмы разветвляющей структуры
  9. Алгоритмы разветвляющей структуры
  10. Алгоритмы циклической структуры

Организационная структура задает вектор дальнейшего существования и развития рекламного агентства.

Ошибочно полагать, что бизнес будет успешным, если группа энтузиастов с головой бросается в новую тему, по ходу дела разбираясь, кто чем занимается, а главное, кто за что отвечает. Такой сценарий приведет к бардаку и скорому банкротству. Причем начинающие пытаются завоевать место под солнцем, работая на демпинге, что локально мешает им самим получать должное моральное и материальное удовлетворение от работы, а глобально – это признак нецивилизованного рынка, каковым рекламный рынок России пока и является. Яркое подтверждение – существование агентств-однодневок, которым многие рекламодатели доверяют серьезную работу, польстившись на низкую цену.

Так выглядит компания, ориентированная на потребителей. Справа налево вокруг потребителя пять элементов, которые в обязательном порядке моделируются компанией.

(1) Стратегия и цели. Мы помним, что логика друга. Стратегические цели в сбытовой концепции: доля и прибыль, а в потребительской – сегмент и как получить прибыль, только потом какую долю мы сможем получить.

(2) Сформировали системы, это те 5 моделей (кружочки).

(3) Долее под них пишется структура.

(4) После этого это модель лидерства, как мы его будем удерживать на рынке или создавать.

(5) Потом только персонал.

Первый шаг. Начинать необходимо с организационной структуры или хотя бы с распределения обязанностей – на первое время. На стадии выхода на рынок структура может выглядеть так (рис 1). Можно еще выделить BTL-подразделение, если предлагается оказывать услуги в данном направлении. Во главе каждого подразделения ставим руководителя, при этом если изначально агентство было плодом коллективного творчества, то пусть каждый член коллектива возглавит свой отдел, а самые ответственные решения будут приниматься советом директоров, а не единолично.

Рекламное агентство, как и любое другое коммерческое предприятие, создается с целью получения прибыли. Залогом успеха будет структура, где личные цели каждого сотрудника будут совпадать с коллективной задачей.

Предположим, что приток клиентов и объем работы молодого агентства растут. В этом случае ответственный за несколько направлений не будет успевать делать все одновременно. Кроме того, под предлогом того, что для работы все важно, сотрудник будет стараться делать в первую очередь то, что ему больше нравится или лучше удается, заменяя рутинный труд творческим. Размытость должностных обязанностей не позволит увидеть руководителям подразделений конкретные задачи. В результате у агентства может возникнуть спонтанная специализация, изначально в схемах развития не заложенная, а «отсталые» направления, по причине равнозначной важности, будут тормозить рост организации в целом, попутно вызывая проблемы и недовольство клиентов и самих сотрудников. Таким образом, может, лучше целиком посвятить свою деятельность чему-то одному, а не распыляться на все сразу? Для этого необходимо знать структуру рекламного рынка.

Предположим, что компания создана и функционирует как агентство полного цикла, а каждое направление развивается и набирает обороты. Теперь проанализируем клиентскую службу.

Развитие специализированных подразделений агентства полного цикла должно быть подкреплено продажами, чего можно добиться, задав менеджерам по работе с кли­ентами аналогичную специализацию продаж (рис. 2).

 

В этом случае руководитель отде­ла координирует непосредственно работу по привлечению и обслужива­нию клиентов, обучает сотрудников технике переговоров, презентациям, следит за улучшением общего уров­ня сервиса обслуживания, а специа­листы соответствующих департа­ментов агентства могут повышать профессиональную квалификацию сотрудников, посвящая их во все тонкости своих профессий, необхо­димым им для работы. Типичная ошибка, которая происходит при специализации продаж, – непосредственное подчинение менедже­ра руководителю соответствующего подразделения. Таким образом, в обязанности каждого руководителя помимо, например, формирования новых продуктов для продажи и минимизации их себестоимости факти­чески вменяется еще и продажа этих продуктов. При этом производствен­ник не может предъявить претензии к работе менеджера и наоборот, ведь оба они – сотрудники одного подразделения. Поэтому большинство серьезных проблем будут скорее всего решаться как внутренние кон­фликты между работниками, хотя подчас они требуют серьезного вме­шательства руководства фирмы. Кроме того, взаимосвязь между под­разделениями фактически будет от­сутствовать, что делает агентство в целом плохо управляе­мым, а деятельность отдельных сотрудников и руководителей среднего звена – неконтролируемой, чего не происходит при организации клиент­ской службы как самостоятельного подразделения.

Явный плюс специализации про­даж – высокая профессиональная квалификация менеджеров, кото­рую, безусловно, оценят заказчики. Явный минус – сложность продажи комплексных рекламных кампаний. Отчасти эту проблему можно ре­шить, возложив ответственность за продвижение сложных продуктов на руководителя. Но тогда потенциал фирмы в этой области будет ограни­чен физическими возможностями одного человека, а они далеко не безграничны!

Попробуем ввести в структуру кли­ентского отдела «универсального» специалиста (условно бренд-менед­жер). Очевидно, что его квалифика­ция, ответственность и заработная плата выше, чем у узкопрофильных менеджеров, и новая структу­ра подразделения будет выглядеть так (рис 3).

 

Теперь каждый менеджер отвечает за свой сектор, способен оперативно отсле­живать изменения спроса и реагиро­вать на них, работая на привлечение новых клиентов, имеет возможность повышать квалификацию и повышать качество обслуживания существую­щей клиентской базы. При возникно­вении комплексного запроса или в целях развития работы с заказчиком по нескольким направлениям к про­екту подключается бренд-менеджер, при наступлении предельной загру­женности которого руководитель во­лен добавить необходимое количе­ство аналогичных штатных единиц.

Подобная схема может существо­вать достаточно эффективно и дол­го, но со временем обязательно воз­никнут проблемы с мотивацией менеджеров, финансовый и карьер­ный рост которых задан в достаточ­но жестких рамках. Бренд-менед­жер изначально обладает более высоким статусом, но структура не предполагает роста сотрудников более низкого звена до этой пози­ции. Поэтому либо они будут стре­миться расширить область своих знаний и, соответственно, полно­мочий и стать универсалами, либо искать возможность иным спосо­бом повысить свой статус до желае­мого, что можно сделать только за рамками данной организации. В по­добной ситуации руководство ком­пании вынуждено будет поощрять личные амбиции сотрудников, трансформируя их в профессио­нальные, а самих менеджеров – в универсалов, чтобы избежать те­кучки кадров.

Со временем структура подразде­ления трансформируется (рис. 4).

Иногда на определенном этапе развития организации целесообраз­но заведомо планировать такую трансформацию, декларируя со­трудникам возможность карьерного и профессионального роста и всяче­ски поощряя последний, что будет отличной мотивацией для персона­ла, поможет избежать текучки кад­ров, а также создаст новые предпо­сылки развития фирмы в целом.

Правда, и здесь без подводных камней не обойтись. В какой-то мо­мент сотрудники оказываются на раз­ных уровнях: одни уже стали профессионалами-универсалами, другие находятся формально на более низком уровне. Руководитель может объ­единять усилия обоих уровней, созда­вая проектные или рабочие группы, более опытным предоставляя элемент руководства, отдавая больше инициативы, возлагая больше ответственности. Менее опытным сотруд­никам наглядно демонстрируется пример успеха коллег, что само по себе является ежедневным подтверждением возможности добиться повышения заработной платы и карьерного роста в рамках организа­ции. Структура подразделения приобретает следующий вид (рис 5).

 

Возможны два варианта дальней­шего развития. Первый – как на предыдущей схеме, когда все со­трудники подразделения достигают уровня бренд-менеджера. Это зна­чит, что в процессе профессиональ­ного роста каждый не только достиг высокого уровня квалификации, но и наработал клиентскую базу, с ко­торой работает самостоятельно и на постоянной основе. Привлечением новых клиентов сотрудник не зани­мается, во-первых, из-за отсутствия времени, во-вторых, чаще всего это рассматривается им как привилегия нового, более высокого ста­туса (пример более опытно­го коллеги, который до не­давнего времени являлся мотивацией, теперь факти­чески играет противополож­ную роль). Таким образом, приток новых клиентов в агентство резко падает, ос­новным (или даже единственным) его источником служат входящие обращения, а при отсутствии серь­езных мероприятий по собственно­му продвижению (в т. ч. рекламы) и грамотно сформированного имиджа компании просто может быть све­ден к нулю. Компания становится зависима от ограниченной группы постоянных клиентов, неблагопри­ятные внешние факторы или ошибки работы резко повышают финансо­вые риски (в частности, снижения прибыли)

Если структура продолжает ос­таваться многоуровневой, это свидетельствует о том, что часть ме­неджеров не способна перейти в более высокую категорию. Непосредственный руково­дитель будет расце­нивать сложившееся положение вещей как индикатор недобросо­вестной работы или отсутствия здоровых амбиций у сотрудника. Сам сотрудник либо воспримет си­туацию как собственную неудачу, что в конечном итоге скажется на всем рабочем процессе и не поз­волит сконцентрироваться на той работе, которую он делает хорошо, либо начнет искать более легких путей карьерного и финансового роста. Налицо все предпосылки к текучке кадров.

В обоих случаях в структуру фактически заложен экстенсивный путь развития – расширение клиентской базы возможно только за счет уве­личения штатного состава подраз­деления.

Разделение функций поиска клиентов (или продаж) и обслу­живания и развития существу­ющей клиентской базы можно назвать если не традиционным, то распространенным подходом, хотя штатный состав и должностные обязанности сотрудников в разных агентствах очень отличаются (рис. 6).

Четкое разделение обязан­ностей предполагает разви­тие по двум направлениям: расширение клиентской базы – с одной стороны, развитие работы с постоянными клиен­тами и улучшение уровня сер­виса – с другой. Карьерный рост может быть заложен в рамках каж­дой группы (условно помощник ме­неджера – менеджер – старший менеджер – главный менеджер). В соответствии с должностными обя­занностями формируется система планирования и отчетности, фи­нансового стимулирования и моти­вации. Клиентская служба способ­на развиваться как качественно, так и количественно, в каждый мо­мент времени в соответствии с об­щим уровнем компании, акцент в обучении и повышении уровня ква­лификации сотрудников не делает­ся на универсальность (например, для отдела продаж основное на­правление – совершенствование техники продаж, переговоров и презентаций).

Несмотря на многие преимуще­ства, подобная структура практиче­ски никогда не используется на мо­мент создания рекламного агентства, более того, достаточно редко встречается в небольших и средних агентствах.

Во-первых, на момент выхода на рынок первоочередной задачей является формирование, а не раз­витие клиентской базы. Фактичес­ки востребованы только менедже­ры по продажам, а сотрудникам, способным грамотно обслуживать клиентов, на протяжении длительного периода первое время просто нечего делать. Стоимость профес­сионального эккаунта на рынке труда велика, да и найти его порой непросто, поэтому вопрос набора сотрудников исключительно под ведение заказов иногда просто не возникает.

Нельзя сказать, что руководство действует исключительно из соображений экономии и совсем не смот­рит в будущее. Чаще всего стимулом качественного и количественного развития является процентная сис­тема оплаты труда. Другими слова­ми, чем больше клиентов менеджер привлекает или чем сложнее и доро­же услуги, которые он продает, тем выше его заработная плата. Чем мо­жет грозить подобная организация деятельности клиентской службы, мы, фактически, рассмотрели выше. Разница лишь в том, что процентная система оплаты существенно ослож­нит взаимоотношения с бренд-мене­джером (его участие в проектах не будет расцениваться как помощь или совместная работа на благо компа­нии, он попросту будет «отбирать че­стно заработанный хлеб»), да и с непосредственным руководителем, приведет к внутренним конфликтам, пресловутой текучке кадров.

Во-вторых, лимит финансовых ре­сурсов, в том числе общего зарплатного фонда молодой организа­ции, – объективная реальность, с которой сталки­ваются и работают многие ру­ководители и/или владельцы. Процентная система оплаты при определенном уровне рен­табельности позволяет компа­нии страховать некоторые ви­ды рисков и вкладывать средства в развитие, которое не ограничивается исключи­тельно отстройкой клиентской службы.

Для того чтобы система разделения обязанностей на привлечение и обслуживание работала, у сотрудников обе­их групп должна быть высокая зара­ботная плата, не связанная с про­центом от продаж, четкое понимание задач и высокий уро­вень ответственности. Увы, для мо­лодых фирм это – недоступная роскошь, которую можно позволить себе лишь при высоких инвестици­ях в проект. Многие владельцы ком­паний, ориентированные на созда­ние серьезного агентства, постоянное развитие и завоевание доли рынка у конкурентов, не пита­ют иллюзий относительно эффек­тивности «промежуточных» этапов и стремятся в процессе работы пере­распределять часть доходов на раз­витие.

Парадокс состоит лишь в том, что развитие и рост организации заложены в ее структуре изначально.

 

 




Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 29 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав