|
Читайте также: |
22.Организационные структуры предприятий будущего: виртуальные корпорации, многомерные организации. Виртуальная корпорация – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются: 1)непостоянный характер функционирования; 2)осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; 3)взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; 4)образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; 5)договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.
Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих в нее организаций. Цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру. Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции. Виртуальная корпорация подталкивает фирмы концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены. Виртуальные корпорации функционируют успешно только в условиях совместной работы в команде, в которой руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.
23.Мотивация как функция управления. Основные задачи процесса мотивации. Мотивация – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Мотивация – стремление индивида к удовлетворению значимых для него потребностей в процессе трудовой деятельности.
Мотив – побудительные причины, определяющие выбор действий и поступков личности.
Стимулирование – процесс применения системы стимулов и возникновение мотивов, побуждающих к достижению цели.
Потребность – осознанная необходимость, недостаток чего-либо, ощущаемый физиологически или психологически и формирующий побуждения к конкретным действиям для его удовлетворения.
Вознаграждение – то, что человек считает ценным для себя и воспринимает как компенсацию за трату труда.
Классификация потребностей:
1По типу направленности (З. Фрейд): жизнь (любовь), смерть (агрессия)
2По характеру предмета (Петровский): материальные, духовные
3По характеру происхождения (В. Леонтьев): естественные, культурные
4По предметной направленности (А. Маслоу): физиологические, в безопасности, социальные, в любви, самореализация
5По типу направленности (Ф. Герцберг): связанные с удовлетворением нужд человека, связанные с удовлетворением стремления к развитию
6По типам объектов (Здравомыслов): материальные, духовные, социальные.
Мотивационный процесс: Потребности –> побуждения или мотивы –> выработка цели –> действие –> вознаграждение –> результат удовлетворения (удовлетворение, частичное удовлетворение, отсутствие удовлетворения).
24.Содержательные теории мотивации. Зная потребности подчиненных, менеджер может выбирать соответствующие виды вознаграждений, побуждающих их работатьболее результативно. Эффективность метода во многом зависит от ценности вознаграждения (или наказания, которого индивид постарается избежать), что предполагает необходимость использования различных видов подкрепления и наказания. Теории, в которых предпринимаются попытки обобщить практику их применения, известны как содержательные теории мотивации. Среди них наиболее известны разработки А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.
Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней): 1) Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.); 2) Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.; 3) Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.; 4) Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности; 5) Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.
Двухфакторная модель Ф. Герцберга получила широкую известность и оказала сильное влияние на развитие методов управления организацией. Его исследования позволили сделать вывод, что положительные по отношению к работе эмоции возникают под воздействием факторов, которые он назвал «мотиваторами», а негативные эмоции возникают под влиянием гигиенических факторов.
Согласно теории Ф. Герцберга, руководитель должен создать благоприятные условия труда, чтобы оградить своих подчиненных от неудовлетворенности работой. Но его внимание только к гигиеническим факторам еще не обеспечивает удовлетворения от труда. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.
25.Процессуальные теории мотивации. Процессуальная теория - объясняет мотивацию работника не только потребностями, но и восприятием возможностей их удовлетворения с учетом осознания и оценки ситуации (В. Врум, Д. МакГрегор, Дж. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер).
Ожидание того, что усилия дадут ожидаемые результаты (затраты труда-результат)*Ожидание того, что результаты повлекут ожидаемое вознаграждение (результат-вознаграждение)*Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность) = Мотивация
26.Контроль как функция управления. Контроль – управленческая деятельность, состоящая в количественной и качественной оценке при учете результатов работы объекта управления.
Результаты контроля:
1По времени реализации: предварительный, текущий, заключительный
2По способу реализации: следящий, поэтапный, по конечным результатам
3По направленности: стратегический, оперативный, тактический
4По уровню управления: личностный, групповой, организационный
5По форме осуществления: гласный, скрытый
6По предмету контроля: кадровый, технологический, финансовый
7По источнику действий: внутренний, внешний
8По масштабу осуществления: выборочный, всеобщий.
Выработка стандартов и критериев –> Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений –> принятие необходимых корректирующих действий (ничего не предпринимать, отстранить отклонения, пересмотреть стандарт).
27.Вилы контроля и характеристики его эффективности. Контроль – управленческая деятельность, состоящая в количественной и качественной оценке при учете результатов работы объекта управления.
Результаты контроля:
1По времени реализации: предварительный, текущий, заключительный
2По способу реализации: следящий, поэтапный, по конечным результатам
3По направленности: стратегический, оперативный, тактический
4По уровню управления: личностный, групповой, организационный
5По форме осуществления: гласный, скрытый
6По предмету контроля: кадровый, технологический, финансовый
7По источнику действий: внутренний, внешний
8По масштабу осуществления: выборочный, всеобщий.
Выработка стандартов и критериев –> Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений –> принятие необходимых корректирующих действий (ничего не предпринимать, отстранить отклонения, пересмотреть стандарт).
28. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: 1)определение целей деятельности; 2)отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI); 3)регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; 4)анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; 5)принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.
Основные задачи, которые нужно решить: 1)Оптимизация управления организационной структурой компании; 2)Организация эффективной системы учета операций и результатов; 3)Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности; 4)Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании; 5)Автоматизация систем учета и управления компанией.
29.Задачи инновационного менеджмента. Классификация инновационных процессов и нововведений в менеджменте. Инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом.
Как и для любой другой области менеджмента, для него характерны: постановка цели и выбор стратегии; четыре стадии цикла: 1) планирование; 2) определение условий и организация; 3) исполнение; 4) руководство.
Схематично стадии инновационного менеджмента представлены ниже.
На каждой стадии цикла решаются определенные задачи. На первой стадии – стадии планирования – составляется план реализации стратегии. На второй – определяются условия и организация, т.е. идет определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы. На стадии исполнения осуществляются исследования и разработки, реализуется план. Стадия руководства предусматривает контроль и анализ, корректировку действий, накопление опыта. Здесь ведется оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений, применения новшеств.
Инновации классифицируются по следующим признакам:
1.значимость (базисные, улучшающие, псевдоинновации);
2.направленность (заменяющие, рационализирующие, расширяющие);
3.место реализации (отрасль возникновения, отрасль внедрения, отрасль потребления);
4.глубина изменения (регенерирование первоначальных способов, изменение количества, перегруппировка, адаптивные изменения; новый вариант, новое поколение, новый вид, новый род);
5.разработчик (разработанные силами предприятия, внешними силами);
6.масштаб распространения (для создания новой отрасли, применение во всех отраслях);
7.место в процессе производства (основные продуктовые и технологические, дополняющие продуктовые и технологические);
8.характер удовлетворяемых потребностей (новые потребности, существующие потребности);
9.степень новизны (на основе нового научного открытия, на основе нового способа применения к давно открытым явлениям);
10.время выхода на рынок (инновации-лидеры, инновации-последователи);
11.причина возникновения (реактивные, стратегические);
12.область применения (технические, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные и т.д.).
Классификация изменений и нововведений:
1.По содержанию: экономические, социальные, технологические.
2.По масштабу изменений: тактические и стратегические.
3.По организации проведения: запланированные и спонтанные.
4.По срокам осуществления: краткосрочные и долгосрочные.
5.По периодичности проведения: однократные и многоступенчатые.
6.По отношению персонала: поддерживаемые и отвергаемые.
7.По целям: рост или сокращение.
8.По глубине и характеру изменений: локальные и кардинальные.
30.Инновационный потенциал организации и подходы к его оценке. Инновационный потенциал организации - совокупность характеристик предприятия, опеределяющих способность компании к осуществению деятельности по созданию и практическому использованию нововведений.
К элементам инновационного потенциала фирмы относятся:
1.Материально-технические ресурсы;
2.Финансовые ресурсы;
3.Организационные ресурсы;
4.Кадровые ресурсы;
5.Социально-психологические факторы.
Для проведения инновационных процессов компания должна располагать:
1.Свободными денежными средствами, достаточными для финансирования разработок;
2.Соответствующей материально-технической базой для создания и массового производства нового продукта;
3.Сотрудниками, способными генерировать неординарные решения.
Для оценки инновационного потенциала компании могут быть использованы следующие показатели:
1.Научно-технический потенциал (численность сотрудников, имеющих научную степень, количество рациональных предложений на одного сотрудника, количество патентов и др.)
2.Показатели коммерциализации (доля новой продукции в общем объеме производимой продукции, количество лицензионных договоров и др.)
3.Продолжительность выполняемых работ (величина инновационного лага).
4.Характеристика инновационности управляющей системы (формы стимулирования инновационной деятельности на предприятии, участие в реализации инновационных проектов руководства, уровень свободы, предоставляемой участникам инновационной деятельности).
Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс – функция – проект и может осуществляться как:
1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.
31.Управление рисками в инновационном менеджменте. Для управления рисками инновационной деятельности Вам необходимо:
1.Идентифицировать Ваши возможные риски.
2.а) Проанализировать и оценить выявленные риски.
Риск может оцениваться прямыми и косвенными показателями. Прямыми показателями предпринимательского риска являются индексы роста основных экономических характеристик (объемы производства или реализации, чистая прибыль и др.). К числу косвенных показателей инвестиционного риска относятся характеристики состояния капитала (интенсивности оборота активов, соотношения заемных и собственных средств, ликвидности активов и т.п.).
Также среди методов анализа рисков выделяют методы аналогии, балльной оценки, метод дерева решений, метод Монте-Карло (статистических испытаний), экспертные методы, метод портфолио, моделирование риска и др.
б) Разработать стратегию управления рисками.
3.Провести мониторинг инновационного процесса и принять тактические решения по управлению рисками.
32.Понятие организационной культуры его основные элементы. Под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.
Организационная культура является отражением следующих сущностных компонентов:
1Философия организации – система основополагающих идей, представлений, задающих смысл существования организации и определяющих её идеологию, миссию и стратегию развития.
2Ценности – руководящие установки, которые характеризуют цели существования организации либо средства их достижения.
3Принципы – устойчивые убеждения, определяющие поведение организации (персонала) в различных ситуациях и процессах.
4Нормы – разделяемые сотрудниками правила поведения, определяющие порядок и характер взаимоотношений в организации.
5Предметы материальной культуры – видимые и осязаемые стороны организации (окружающая работников обстановка, оборудование, символы, язык, знаки отличия, отношения).
6Климат в организации – социально-психологическое состояние коллектива, характер межличностных отношений и взаимных ожиданий.
7Стиль управления – совокупность приемов и методов, используемых руководителем для достижения поставленных целей.
33.Влияние национальной культуры на организационную культуру. Г.Лэйн и Дж.Дистефано разработали в 1980-х годах модель определения влияния национального на организационную культуру, которая строится при помощи шести переменных национальной культуры, именуемых основными ценностными ориентациями.
К этим ценностным ориентациям их вариациям относятся:
• отношение человека к природе – вариации: подчинение человека природе, гармония с природой, господство над природой,
• ориентация во времени – вариации: жить прошлым, жить настоящим, жить будущим,
• представление о природе человека – вариации: человека изменить нельзя, человека можно изменить, человек изначально «плохой», человек изначально «нейтральный», человек изначально «хороший»,
• ориентация на деятельность – вариации: от работы важно получить удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен ее результат,
• отношения между людьми - вариации: отношения на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей,
• ориентация в пространстве – вариации: человек это частичка общества или группы, это отдельное частное лицо, это смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе.
Различные страны имеют различные вариации по предложенным исследователями ценностным ориентациям. Соответственно, отличаются организационные культуры в этих странах.
34.Этика менеджмента и управление ею. Этика менеджмента – система принципов и норм поведения людей (организации) по отношению по отношению друг к другу и к обществу и их соблюдение в системе управления.
Составляющие этики менеджмента:
1.Этика деловых контактов – соблюдение в профессиональной сфере правил и норм делового этикета.
2.Имидж организации – целенаправленно сформированный образ организации, сложившийся в представлении её внешнего окружения.
3.Репутация организации – общественная оценка деятельности организации, выражающая мнение относительно её достоинств и недостатков.
4.Public relations (PR) – социально-экономическая деятельность организации по установлению эффективных связей с контактными аудиториями.
35.Концепция управления персоналом. Подсистемы управления персоналом. Управление персоналом – процесс целенаправленного воздействия руководителя, согласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения цели организации.
Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, качеств и навыков работников в соответствии с личными и организационными целями.
Предметом управления персоналом являются трудовые отношения в организации, основанные на принципах: сотрудничества, взаимопонимания, партнерства и взаимной ответственности.
В эволюции подходов к управлению персоналом сложились две основные концепции:
1.Механистический подход – отражает модель экономического человека.
2.Гуманистический подход – отражает модель социального человека.
Соответственно с этими подходами происходит трансформация подходов к управлению персоналом с выделением следующих этапов:
1.Управление кадрами 20-40-е гг. 20 в. Человек в организации рассматривался как живой придаток машины.
2.Управление персоналом 50-70-е гг. 20 в. Человек представляется в организации как личность, как субъект социальных взаимоотношений.
3.Управление человеческими ресурсами 80-90-е гг. 20 в. Персонал оценивается как стратегический ресурс организации.
4.Гуманистическая концепция начало 21 в. Персонал признается основой успеха любой организации.
Гуманистический подход реализуется на соблюдении следующих принципов:
1.Подход к человеку, как к решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации, основному источнику добавленной стоимости.
2.Ориентация на стратегический подход к управлению персоналом.
3Признание экономической целесообразности инвестиций, формирование и развитие персонала.
4.Социальное партнерство и демократизация управления.
5.Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.
6.Неприрывное обучение и развитие персонала.
7.Профессионализация управления человеческими ресурсами.
36.Организация и принципы подбора и расстановки персонала. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
1)установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
2)определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
3)возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
4)состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:
1.модели служебной карьеры;
2.философия и кадровая политика организации;
3.Кодекс законов о труде;
4.материалы аттестационных комиссий;
5.контракт сотрудника;
6.штатное расписание;
7.должностные инструкции;
8.личные дела сотрудников;
9.Положение об оплате и стимулировании труда;
10.Положение о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
37.Руководитель в системе управления персоналом. Основные качества менеджера. В ряде работ представлены наборы ролевых качеств руководителя, важных для успеха его управленческой деятельности. В частности, Т. Бойделл предлагает следующую структуризацию:
- моральные качества (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);
- волевые качества (энергичность, работоспособность, выдержанность, настойчивость);
- деловые качества и организаторские способности (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, самоорганизованность, дисциплинированность, исполнительность, грамотная работа с кадрами, творческий подход к порученному делу, новаторство);
- профессиональные знания («профильная» подготовка, способность к реализации резервов, умение работать с документацией); коммуникативные качества (умение устанавливать контакты с вышестоящими и смежными руководителями, подчиненными, прислушиваться к чужому мнению).
Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления Н. Н. Вересов выделяет следующие: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность; стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; предприимчивость; ответственность; надежность; независимость; общительность.
Для того чтобы построить хорошие доверительные отношения с персоналом Травин В. В. Выделяет следующие личностные качества руководителя:
1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и на окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.
2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного работника (сотрудника).
3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Наказывая за проступок, важно разъяснить, что он портит личную репутацию. Никогда не следует критиковать ради самой критики.
4. Скромность. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Если руководитель подготовил предложение, то лучше, если оно будет выдвинуто от имени всего коллектива, и наоборот, если подчиненные самостоятельно разработали какое-то решение, руководитель не имеет права ставить свое имя впереди всех.
5. Непримиримость к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые того заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.
6. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных (сотрудников) не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умение вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.
7. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.
8. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.
9. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.
10. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.
Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.
38.Основные требования к профессиональной деятельности менеджмента.
1Прогнозирование ситуации на рынке труда и внутри организации, определение потребности в персонале.
2Систематический анализ кадрового потенциала и планирование его развития.
3Оценка, организация обучения, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.
4Рациональная организация рабочих мест и улучшение условий труда.
5Оптимизация организационной структуры и климата в организации.
6Проведение социальных психологических исследований.
7Совершенствование морального и материального стимулирования.
8Разработка рекомендаций по развитию персонала.
39.Конфликты в управлении. Виды и причины их возникновения. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия.
У любого конфликта могут быть функциональные последствия, ведущие к повышению эффективности организации, или дизфункциональные последствия, которые приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и соответственно к снижению эффективности организации.
Классификация конфликтов:
1.по степени воздействия на эффективность работы: функциональные и дизфункциональные;
2.по числу участников: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
3.по степени выраженности: открытые, скрытые и потенциальные;
4.по направленности воздействия: вертикальные, горизонтальные, диагональные;
5.по природе возникновения: личные или деловые;
6.по скорости протекания: быстротечные и затяжные.
Причины конфликтов:
1.распределение ресурсов;
2.взаимозависимость задач;
3.различие в целях;
4.различие в представлениях и ценностях;
5.различие в манере поведения и жизненном опыте;
6.неудовлетворительные коммуникации.
40.Стратегии преодоления конфликтов. Методы разрешения конфликтов:
1.структурные – оказывают воздействие на содержание конфликта (разъяснения требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные комплексные цели, структура системы вознаграждения);
2.межличностные – оказывают воздействие на участников конфликта (уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, эмоциональный взрыв, рациональное решение проблемы).
Выделяют пять основных стратегий (К.Томас): соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление.
Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.
Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.
Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны.
Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 28 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| Административная реформа: правовое обеспечение | | | Понятие и значение римского права в современной правовой культуре. Источники римского права. |