Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Проектирование нового продукта. Этапы разработки.

Читайте также:
  1. II. Изучение нового материала
  2. III. Исторические этапы формирования современной науки
  3. V. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МИРОВОЙ СОЦИОЛОГИИ
  4. V. Усвоение нового материала. Биография автора (сообщение ученика).
  5. V2: 1.3. Этапы развития денежной системы Российской Федерации
  6. V2: 1.6. Этапы развития кредитной системы Российской Федерации
  7. VI. Основные направления поисков этики Нового времени
  8. Альтернатива рационализма и эмпиризма в философии Нового времени
  9. Английская буржуазная революция: предпосылки, этапы, особенности.
  10. Английские философы Нового времени Ф.Бэкон и Т.Гоббс о роли философии в познании природы, общества и человека.

Каждый новый продукт начинается с идеи и превращается в набор физических характеристик и услуг, предлагаемых потенциальному клиенту. Процесс, в ходе которого идеи рождаются, оцениваются и превращаются в продукты, называется разработкой нового продукта.

В проектирование нового продукта входят следующие стадии: а) отбор научных идей для применения в материальном производстве;
б) поисковые исследования – заключаются в определении условий использования отобранных идей для создания новой техники;
в) прикладные исследования – заключаются в определении схем работы изделия и его экономической целесообразности;
г) разработка нового изделия (изготавливаются опытные образцы, партии...);
д) постановка на производство (промышленное производство изделия).
Пути сокращения продолжительности цикла И–П:
1) создание мощных научно-технических центров;
2) создание финансово-промышленных групп (ФПГ);
3) повышение уровня стандартизации и унификации разрабатываемых машин;
4) применение САПР;
5) оснащение предприятий современным научным оборудованием и испытательными стендами;
6) создание внедренческих организаций;
7) совершенствование системы материального стимулирования.
Этапы маркетинговой системы создания и освоения нового изделия.
В связи с быстроизменяющимися технологиями и вкусами людей каждая фирма должна иметь программу разработки новых товаров. Вообще существует два способа получения новинок:
приобретение патента, покупка лицензии и даже целиком фирмы по выпуску конкретного изделия;
разработка новых изделий собственными силами.
Новаторство имеет рискованный характер. Практика показывает, что доля риска составляет:
Причины провалов:
• идея была хороша, но явно переоценили объем рынка;
• реальное исполнение товара не соответствует требованиям потребителей;
• неправильное позиционирование товара на рынке (Позиционирование – это определение особенностей товара, характерных черт, отличающих его от аналогичных товаров конкурентов);
• неудачная реклама;
• слишком высокая цена.

Возможность избежать неудач заключается в организации фирмой работы по созданию новинок.

Мы рассмотрим семь стадий процесса разработки нового продукта:

1 этап. Формирование идей. Цель: получить как можно больше идей. Для этого нужно прежде всего выполнять условия:
а) этот процесс должен быть постоянным;
б) руководство фирмы должно определить:
• на какие товары и рынки необходимо обратить внимание;
• чего именно желает добиться фирма с помощью новинок (максимизации прибыли, доминирующего положения на рынке и т.д.)
Источники идей:
• сами потребители (письма, жалобы, предложения, и т.д.);
• ученые (изобретения, предложения по усовершенствованию товаров);
• конкуренты (их новые товары);
• торговый персонал и дилеры фирмы;
• рекламные агентства, консалтинговые фирмы и т.д.
2 этап. Отбор идей. Целью данного этапа – сократить число идей путем выявления всех непригодных идей. Чтобы упростить эту работу специалисты обязаны излагать свои идеи на стандартных бланках (заявках), где содержится стандартный перечень вопросов, на которые необходимо ответить. Например, описание товара, рынка, конкурентов, цены товара, продолжительности и стоимости работ по созданию новинки, стоимость производства, норма прибыли и ориентировочные данные о размерах рынка. Отбор идей осуществляется специальной комиссией по новым товарам.
3 этап. Разработка замысла и его проверка. На этом этапе идеи, уцелевшие после отбора, превращаются в замыслы товаров.
Замысел товара – это проработанный вариант идеи, выраженный в значимых для потребителя понятиях. Таких замыслов в каждой идее может быть несколько (например, в отношении автомобилей – тип, вместимость).Проверка замысла предусматривает опробование (апробацию) его на соответствующей группе целевых потребителей, которым представляются разные варианты замысла. Потребители при этом высказывают свою точку зрения на данный замысел путем анкетирования. Наконец, фирма соотносит итоги опроса с общей численностью целевой группы потребителей и рассчитывает ориентировочный объем сбыта.

4 этап. Разработка стратегии маркетинга. После выявления наилучшего замысла разрабатывается предварительная стратегия маркетинга по выходу на рынок с новым изделием. Эта стратегия включает 3 части:
• Первая содержит данные о величине, структуре целевого рынка, его поведении, данные о позиционировании товара на этом рынке и о прибыли на ближайшие несколько лет.
• Вторая часть содержит примерно те же данные в расчете на первый год.
• Третья часть содержит долговременную программу стратегии маркетинга.
5 этап. Анализ возможностей производства и сбыта. Этот этап нужен для определения условий привлекательности нового товара. Для этого анализируются намеченные объемы продаж, издержек, прибыли, проверяется их соответствие целям фирмы. При удовлетворительном результате фирма приступает к разработке нового изделия.
6 этап. Разработка товара. Данный этап необходим для воплощения идеи путем научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) в конкретные изделия, рентабельные как с технической, так и с коммерческой точки зрения.
Заканчивается этот этап испытанием нового изделия:
а) в лабораторных условиях;
б) в эксплуатационных условиях;
в) на потребителях.
7 этап. Испытание в рыночных условиях. Этот этап нужен для выявления взглядов потребителей на новый товар, особенностей его использования, проблем продажи и перепродажи и размеров рынка после проведения функциональных испытаний. Выпускается небольшая партия изделий для испытаний в рыночных условиях. Изучение идет через повторяемость, подсчет покупок.
8 этап. Развертывание коммерческого производства. При получении положительных результатов от испытания в рыночных условиях, фирма принимает окончательное решение о целесообразности развертывания коммерческого производства. При этом фирма должна решить следующие вопросы: КОГДА?(чтобы не уменьшить сбыт предыдущего товара) ГДЕ? КОМУ? КАК? предложить новый товар.
Для каждого рынка сбыта фирма разрабатывает отдельный план маркетинга.

Процесс стратегического планирования.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период. Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
1. распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
2. адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.)
3. внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
4. осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл.
Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.
Стратегия – это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.) Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная Причина ее существования.2) Цели -теоретические,экономические,политические,социальные,эстетические,религиозные. 3) Оценка и анализ внешней среды
После того как сформулирована миссия и установлены цели руководство организации должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и анализ внешней среды.
Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.
3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.
Таким образом, анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Факторы внешней среды можно анализировать в следующие областях:
1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.
2. Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.
3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий.
4. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.
5. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.
6. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
7. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.4) Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Управленческое обследование – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.
Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.
2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.
3. Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.
4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Анализ стратегических альтернатив
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Стратегия ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста – это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.
Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.
Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.
2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.
3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.
Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.
Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.
Выбор стратегии
После того как руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:
1. Темпов роста объемов продаж;
2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:
o вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
o состояние внешнего окружения;
o характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
o уровень риска;
o опыт реализации прошлых стратегий;
o фактор времени;
o внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.
Формирование хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.
По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:
Ø вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;
Ø вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.
Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант – при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.
Реализация стратегии
Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели.
Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.
Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой.
Управление реализацией стратегического плана
Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (концепция МВО).
Данная концепция используется в качестве метода повышения эффективности организации и характеризуется как система, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
МВО можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:
1. выработка четких формулировок целей;
2. разработка реалистичных планов их достижения;
3. систематический контроль и измерение результатов работы;
4. корректирующие меры для достижения плановых результатов.
Оценка стратегического плана
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

 

46.Производственный процесс, понятие и структура. Стратегия процесса. Производственный процесс - совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия.

В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции производственные процессы могут быть простыми и сложными. Продукция, изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит из большого количества деталей и сборочных единиц. Детали имеют разнообразные габаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большой точностью, для их изготовления требуются различные материалы. Всё это усложняет производственный процесс, который делится на части, и отдельные части этого сложного процесса выполняются различными цехами и производственными участками завода.

Производственный процесс включает, как технологические, так и нетехнологические процессы.

Технологические - процессы, в результате которых изменяются формы, размеры, свойства предметов труда.

Нетехнологические - процессы, не приводящие к изменению этих факторов.

По масштабам производства однородной продукции различают процессы

массовые - при большом масштабе выпуска однородной продукции;

серийные - при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов продукции;

индивидуальные - при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, когда большая доля процессов носит уникальный характер.

Все производственные структуры предприятий можно свести к следующим типам (в зависимости от их специализации):

1. Заводы с полным технологическим циклом. Они имеют все заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи с комплексом вспомогательных и обслуживающих подразделений.

2. Заводы с неполным технологическим циклом. К ним относятся заводы, получающие заготовки в порядке кооперирования от других заводов или посредников.

3. Заводы (сборочные), выпускающие машины только из деталей, изготовляемых другими предприятиями, например автосборочные заводы.

4. Заводы, специализирующиеся на производстве заготовок определённого вида. Они имеют технологическую специализацию.

5. Заводы подетальной специализации, производящие отдельные группы деталей или отдельные детали (завод шарикоподшипников).

В зависимости от того, какой продукт является результатом производства, производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Центральное место в этой совокупности занимает основной производственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию. Например, на автомобильных заводах основным процессом будет изготовление заготовок для деталей, сборка сборочных единиц и полная сборка автомобилей.

Основной производственный процесс делится на три стадии: заготовительную, обрабатывающую и сборочную.

Вспомогательный ПП - процесс изготовления продукции, которая будет использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных деталей для ремонта оборудования.

Обслуживающий ПП - это процесс труда, в результате которого никакой продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции, технический контроль и др.

Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного ПП.

Организация производства охватывает все звенья - от групп отраслей и подотраслей народного хозяйства до рабочего места.

Основываясь на содержании и направлениях организации производства, можно сформулировать её основные задачи:

- выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;

- обеспечение их полного использования и рационального пространственного и временного сочетания;

- экономия живого труда;

- повышение качества продукции.

Высшей формой организации производства являются автоматические поточные линии, которые представляют собой совокупность машин, которые в определённой последовательности автоматически выполняют технологические операции производство изготовлению продукции.

Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в резком повышении производительности труда и качества продукции, значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.

Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определённого предприятия. А также от способа построения функциональной системы предприятия.

При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия.

В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в прошлом на всех предприятиях в “застойные” времена.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.

Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее применение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.

Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом. Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизации производственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

Стратегия процесса – подход, который использует организация для преобразования ресурсов в товары и услуги. Объект стратегии процесса – нахождение пути производства товаров, которые удовлетворяют потребностям покупателей и специфике производства по цене, гибкости, качеству и другим управленческим критериям.

По разновидностям процессов обычно выделяют три типа производства:

1. Сфокусированное на процессе. Около 75% производств на Западе выполняются в очень малых объемах или партиях разнообразных товаров – “заказ на изготовление” с диверсифицированными процессами. Свойства такого “перемежающегося производства” (или технологической специализации), которые дают возможность организовываться вокруг такого процесса, дают стратегию, сфокусированную на процессе.

2. Сфокусированное на продукте. Характерны большие объемы производства и небольшое разнообразие процессов, возможности производства организуются вокруг товаров. Это непрерывные, продолжительные процессы с использованием стандартизации и статистического контроля качества (производство стекла, бумаги, электрических ламп, выпечка хлеба).

3. Повторное производство. Занимает промежуточное положение между продолжительными и сменными процессами и использует модульный принцип, который дает возможность достигать экономических преимуществ продолжительных процессов и преимуществ от сбыта малых объемов и разнообразия товаров

47. Принципы рациональной организации производственного процесса.

Производственный процесс представляет собой совокупность отдельных процессов труда, направленных на превращение сырья и материалов в готовую продукцию. Содержание процесса производства оказывает определяющее воздействие на построение предприятия и его производственных подразделений. Производственный процесс является основой деятельности любого предприятия.

Основные факторы производственного процесса, определяющие характер производства, - это средства труда (машины, оборудование, здания, сооружения и т.д.), предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты) и труд как целесообразная деятельность людей. Непосредственное взаимодействие этих трех основных факторов и образует содержание производственного процесса.




Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 83 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.069 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав