Читайте также:
|
Человеческий фактор - главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг.
Человеческие ресурсы - совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.
Рабочая сила - способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности
Трудовые ресурсы – это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности
Кадры - штатные квалифицированные работники, прошедшие предварительную профессиональную подготовку и обладающие специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности. Персонал - постоянные и временные работники, представители квалифицированного и неквалифицированного труда
СУБЪЕКТ управления персоналом – группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Факторы, влияющие на выбор кадровой политики предприятия (организации, учреждения, муниципального образования, субъекта Федерации, страны):
-требования производства, стратегия развития предприятия;
-финансовые возможности, допустимый уровень издержек на управление персоналом;
-количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
-ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям, условия предложения);
-спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
-влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом;
Общие требования к кадровой политике
- связь со стратегией развития предприятия (органа власти), ее кадровое обеспечение
- гибкость: сочетание стабильности (учет интересов персонала и организационная культура предприятия) и динамичности (корректировка в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации)
- экономическое обоснование (реальные финансовые возможности предприятия, органа власти) - обеспечение индивидуального подхода к своим работникам
6.) Место и роль кадрового планирования в системе управления организацией. Цели, задачи и этапы кадрового планирования.
Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.
Кадровое планирование осуществляет отдел кадров предприятия по информации, поступающей от структурных подразделений.
Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.
Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:
получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
быть способным предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Задачи кадрового планирования:
*анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;
*разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
*организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
*проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
*содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
*оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;
*улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-
технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работни 
ков и т. д.
Этапы планирования
Для удобства можно считать, что процесс кадрового планирования включает в себя 4 этапа:
оценка имеющихся трудовых ресурсов;
планирование будущих потребностей в кадрах;
оценка будущих потребностей в кадрах;
разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.
Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации
7.) Понятие и цели карьеры. Модели карьеры. Факторы, влияющие на успешность в развитии карьеры работника. Связь развития карьеры с потребностями работника. Технология формирования резерва на замещение вышестоящей должности.
Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
В качестве целей карьеры часто называют следующие:
получить работу или должность, которая: 1.отвечала бы самооценке, желательно в благоприятной природной местности; 2. соответствует самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; 3. хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы; 4. усиливает профессиональные возможности человека и развивающую их; 5. носит творческий характер;
6. позволяет достичь определенной степени независимости; 7. дает возможность продолжать активное обучение; 8. одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры со временем могут меняться по мере того, как меняется сам человек.
Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».
Модель карьеры «ТРАМПЛИН».
Характеризуется длительным подъемом по служебной лестнице с постепенным ростом потенциала, знаний, опыта и квалификации.
Цель - удержаться на высшей должности, а затем «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Характерна для Госслужащих.
Модель карьеры «ЛЕСТНИЦА»
Каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время. Достижение верхней ступеньки служебной карьеры происходит в период максимального потенциала.
Модель карьеры «ПЕРЕПУТЬЕ»
По истечении определенного срока работы, прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.
Модель карьеры «ЗМЕЯ»
Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения. Время занимаемой должности в основном 1-2 года.
Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:
На 1-м этапе:
- оцениваются деловые, личностные и профессиональные качества работников разных уровней;
- руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой или общественной деятельности;
- рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Оценка для включения в резерв осуществляется с помощью анкет.
На 2-м этапе:
- из всех аттестуемых выделяются работники данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия;
- набор требований обязательно содержит значения следующих показателей:
образование, стаж, опыт руководящей работы; результаты личной деятельности, результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.
составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
формирование состава резерва кадров.
Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
8.)Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора персонала. Последовательность процессов найма персонала в организации. Организация работы по адаптации вновь принятых работников в организацию.
Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора персонала.
Внутренние источники:
Информирование всех подразделений о наличии вакансии; Рекомендации о возможности приема на вакансию знакомых, родственников;
Факторы, влияющие на необходимость внутреннего набора:
1) при стремлении к достижению минимальной численности персонала - в этом случае персонал частично высвобождается или перераспределяется; 2)при перераспределении персонала; 3) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице – уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.
+преимущества: Низкие затраты на привлечение кадров; Появление шанса для служебного роста; Претендент на должность знает данную компанию; Рост производительности труда; Повышение мотивации.
-недостатки: Ограничения возможности для выбора кадров; Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе;
Внешние источники:
Предложения местному населению о приеме на работу и сбор заявлений (резюме)
Анализ рынка труда на своем сегменте (по количеству вакансий – информация службы занятости, уровень ЗП, включая информацию о конкурентах и т.д.)
Публикации объявлений в газетах, журналах
Обращения в государственную службу занятости населения, агентства по трудоустройству, рекрутинговые агентства
-преимущества: Приток новых людей – новых идей Широкие возможности выбора;
Появление новых импульсов для развития компании; Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах
- недостатки: Более высокие затраты на привлечение кадров; Плохое знание компании;
Длительный период адаптации; Нового работника плохо знают в коллективе.
Содержание процесса подбора кадров:
1) Подбор, оценка, расстановка кадров; 2) Поступление на работу; 3) Квалификационный экзамен; 4) Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания; 5) Зачисление на постоянную работу. Стажировка у руководителей. Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений. Самостоятельное и организованное повышение квалификации; 6) Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение.
Процесс адаптации включает 4 аспекта профессиональный; психофизиологический; социально-психологический; организационный.
Профессиональная адаптация – освоение тонкостей и специфики профессии, необходимых на данном производстве.
Для ускорения процесса профессиональной адаптации вновь принятых работников предусматривается организация и проведение следующих мероприятий:
- собеседования при приеме на работу, предварительная оценка специалиста руководителем подразделения;
- инструктаж на рабочем месте;
- наставничество;
- ротация.
Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к условиям труда, режиму работы и отдыха.
Зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики условий труда.
Для ускорения процесса психофизиологической адаптации вновь принятых работников предусматривается проведение следующих мероприятий:
- ознакомление с рабочим местом;
- инструктаж по технике безопасности;
- доведение до сведения Правил трудового распорядка.
Социально – психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.
Для ускорения процесса социально-психологической адаптации вновь принятых работников предусматривается: - участие в Дне адаптационной программы; - назначение персонального куратора; - участие в коммуникативных тренингах.
Организационная адаптация - ознакомление с особенностями организационно - экономического механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре, понимание собственной роли в общем производственном процессе.
Для ускорения процесса организационной адаптации вновь принятых работников предусматривается ознакомление с такими материалами как:
- миссия предприятия, цели и задачи;
- корпоративная политика, корпоративные ценности;
- организационная структура предприятия;
- политика организации в области управления персоналом;
- нормирование и оплата труда.
9.) Методы оценки профессиональной компетентности кандидатов на вакантное место. Место и роль кадровых служб в подборе кадров.
ПРОФ. ЗНАНИЯ. Методы оценки:
Документы о проф. образовании; о дополнительном проф. образовании; Резюме; Характеристики; Рекомендации; Экзамен Тесты (на определение умственных способностей, на определение приобретенных навыков, на проверку личных деловых качеств, на медицинское освидетельствование, для отбора для работы в группе); Собеседование.
ПРОФ. НАВЫКИ И УМЕНИЯ. Методы оценки:
Документы о проф. образовании; о дополнительном проф. образовании; Резюме; Рекомендации; Анализ записей в трудовой книжке; Собеседование; Практическое задание; Деловая игра.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ: Коммуникабельность;
Умение избегать конфликтов; Целеустремленность; Инициативность;
Дисциплинированность и т.д. Методы оценки: Собеседование; Наблюдение; Рекомендации; Практическое задание; Деловая игра.
ПРОФ. ОПЫТ: Документы о профессиональном образовании; о дополнительном профессиональном образовании; Анализ записей в трудовой книжке Резюме; Характеристики; Рекомендации; Тесты; Практическое задание; Деловая игра.
СОСТОЯНИЕ ЗДОРОВЬЯ: Медицинская справка.
Отсутствие СУДИМОСТИ, привлечения за нарушения закона: Получение информации из различных источников.
УРОВЕНЬ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ: Анализ записей в трудовой книжке (благодарности, награды), удостоверения о государственных наградах.
Роль кадровой службы заключается в функциях, которые она выполняет:
1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск: специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров.
2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.
3. Оформление трудовых правоотношений.
4. Новая функция для отделов кадров — организация оплаты труда,
подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты
труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.
5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.
6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.
7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению
техники безопасности.
8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными
кадрами.
10.) Проекты рабочих мест и их роль в управлении персоналом. Методика разработки проектов рабочих мест.
Рабочее место является самой маленькой структурной организационной единицей. Оно представляет собой зону трудовых действий работника (или их группы), оборудованную всем необходимым для выполнения закрепленных за ним операций.
Создание рабочих мест - типичная задача организации труда на производстве, а закрепление рабочих мест за определенными людьми входит в функции управления персоналом.
При создании рабочих мест часто приходится ориентироваться на способности имеющихся сотрудников. Тем самым создание рабочих мест становится действующим параметром кадровой политики.
Разработка проекта рабочего места: (используются справочники тарифно-квалификационные, в которых содержатся типовые решения относительно набора функций применительно к должности служащих и разряду рабочих):
Название рабочего места;
Задачи работника, которые он должен решать на данном вакантном месте;
Вид его работы;
Определение объема работ, обуславливающих форму занятости (полная ставка, неполная)
Возможное расширение функций (должностных обязанностей), если объем работы не обеспечивает полную загрузку работника;
Основные действия, которые он должен осуществлять;
Указание должности руководителя, которому он должен будет подчиняться;
Отделы, службы, специалисты, с кем он должен взаимодействовать;
Кто будет подчиняться работнику;
Каково должно быть состояние здоровья и т.д.
Разработка проекта рабочего места – это:
*основа для разработки, корректировки должностной инструкции,
*основа для оценки эффективности работы;
*соответствия работника занимаемой должности;
*основа для принятия решения о продвижения по службе;
*основа для разрешения конфликта в отделе, службе, организации
11.) Цели, задачи и функции аттестации. Комплексность оценки персонала в процессе аттестации. Нормативные правовые требования к организации и проведению аттестации.
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Цели аттестации: -определение уровня выполнения работы отдельным сотрудником;
- определение сильных и слабых сторон работника; - подготовка оснований для поощрения хорошо работающего персонала; - подготовка оснований для наказаний и дисциплинарных воздействий для плохо работающих людей; - определение потребностей в обучении и совершенствовании; - подготовка информации для планирования человеческих ресурсов и продвижения по службе.
Основные задачи аттестации:
- совершенствование деятельности органа местного самоуправления по подбору, закреплению, повышению квалификации и воспитанию муниципальных служащих;
- определение уровня их профессиональной подготовки и соответствия замещаемой муниципальной должности;
- определение направлений повышения их квалификации или переподготовки (переквалификации);
- выявление перспективы использования их потенциальных способностей, стимулирование роста их профессионализма;
- совершенствование расстановки муниципальных служащих в соответствии с уровнем их квалификации
Организация проведения аттестации.
Для проведения аттестации необходимо:
1) сформировать аттестационную комиссию; 2) утвердить график проведения аттестации; 3) составить списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации;
4) подготовить необходимые документы для аттестационной комиссии; 5) ознакомить муниципального служащего с условиями и порядком проведения аттестации.
Оценка служебной деятельности служащего основывается:
- на соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности;
- на определении участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач;
- с учетом сложности выполняемой работы, ее результативности;
- учитывается образование, проф. знания служащего, стаж службы, стаж и опыт работы по специальности;
- повышение квалификации и переподготовка (переквалификация);
- оценка профессиональных и личных качеств;
- результаты служебной деятельности
Дата добавления: 2015-04-22; просмотров: 14 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |