Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Виды организационных структур управления. Особенности проектирования организационных структур.

Читайте также:
  1. I. КАРДИОТОНИЧЕСКИЕ средства ГликозиднОЙ СТРУКТУРЫ
  2. I. Общие требования к структуре и содержанию студенческих работ
  3. I. СТРУКТУРА КУРСОВОЙ РАБОТЫ
  4. I. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ
  5. II. КАРДИОТОНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА НегликозиднОЙ СТРУКТУРЫ
  6. II. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПСИХИЧЕСКИ ПРОЦЕССОВ
  7. II. Структура курсовой работы
  8. II. Структура реферата
  9. II. СТРУКТУРНО-ЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ
  10. II. Требования к структуре основной общеобразовательной программы дошкольного образования

Все организационные структуры состоят из подразделений, выполняющих различные функции. Выделяют линейные, штабные и обеспечивающие подразделения.

Линейные выполняют основные производственные и прочие функции.

Штабные подразделения оказывают консультативную помощь линейным и обслуживающим подразделениям компании. Штабные службы могут иметь функциональные полномочия по вопросам, относящимся к их компетенции.

Обеспечивающие подразделения. Сюда относятся подразделения, обеспечивающие реализацию основной функции организации, её линейных подразделений.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение организационных задач.

Ответственность означает обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за допущенные ошибки.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия передаются от высшего к низовым уровням управления:

от совета директоров

Полномочия ограничены планами, правилами, распоряжениями руководителей, а также факторами внешней среды – законами и этическими ценностями.

Ответственность не может быть делегирована полностью.

Виды полномочий:

Линейные полномочия – это право и обязанность руководить подчинёнными. Все подразделения организации возглавляются управляющими, наделёнными линейными полномочиями.

Функциональные полномочия – это полномочия, представляемые управляющим подразделений, по реализации различных функций управления. Например, руководитель планового отдела отвечает за координацию работы по разработке и реализации организационного плана.

Штабные полномочия – это полномочия, предоставляющие право управляющим штабных подразделений принимать решения, объектами которых являются работники и операции, контролируемые другими управляющими. Штабные полномочия помогают организации использовать специалистов (юристов, психологов и т.д.) без нарушения принципа единоначалия.

Штабные полномочия включают:

- рекомендательные полномочия;

- обязательные согласования;

- параллельные полномочия;

- функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия – предоставление консультаций руководителям подразделений.

Обязательные согласования – обязанность руководителей подразделений согласовывать отдельные решения со штабным аппаратом в сфере его компетенции.

Параллельные полномочия – право штабного аппарата отменять решения линейных руководителей в сфере своей компетенции.

Функциональные полномочия – право штабного аппарата запрещать отдельные действия руководителей (линейных и др.) подразделений.

Делегирование полномочий является мощной силой для достижения целей организации, но этому может препятствовать нежелание руководителя делегировать полномочия.

Причины нежелания руководителя делегировать полномочия:

- Заблуждение: «Я сделаю это лучше». Такой руководитель не может эффективно выполнять свои обязанности, и не даёт, подчинённым сотрудникам расти.

- Отсутствие способности руководить.

- Отсутствие доверия к подчинённым (если не доверять, они будут вести себя соответственно).

- Боязнь риска – «Ответственность на мне».

- Отсутствие контроля.

Причины нежелания подчинённых брать на себя ответственность:

- Легче спросить начальника, чем самому решать проблему.

- Боязнь критики за возможные ошибки.

- Нет информации или ресурсов для выполнения задания.

- Слишком много работы.

- Нет уверенности в себе.

- Нет мотивации за дополнительную ответственность (работу).

Норма управляемость – количество работников, непосредственно подчиняющихся одному руководителю.

В наше время для определения оптимальной нормы управляемости используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ следующих факторов:

1. Факторы, связанные с работой – схожесть работ, территориальная удалённость, сложность работ.

2. Факторы, связанные с подчинёнными и руководителем – уровень подготовки, уровень профессионализма руководителя.

3. Факторы, связанные с управление – степень ясности в делегировании прав и ответственности, степень чёткости целей, степень стабильности в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникаций и т.д.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Бернс и Сталкер изучили факторы внешней и внутренней среды, влияющие на процесс построения организаций.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкой специализацией и ответственностью работников, жёсткой иерархией, чётким разграничением полномочий, негибкой организационной структурой, бюрократическим управлением. Организации механистического типа могут существовать только при стабильных внешних условиях, отсутствии конкуренции и т.д.

Её теоретической основой стала школа научного менеджмента. Ф. Тейлор настаивал на разделении работы на отдельные операции с последующим их соединением в единое целое. М. Вебер самой эффективной формой организации считал бюрократию, обеспечивающую эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях получения максимальной прибыли и высокой окупаемости капитальных вложений.

Механистическая модель организации позволяла установить технико-экономические связи и зависимости факторов производства, но не учитывала роль человеческого фактора в повышении эффективности производства. Приоритеты этой модели: ориентация на крупный бизнес (корпорации), лидерство по издержкам, всеобщий контроль и надзор за результатами труда, стабильность.

Преимущество механистического типа организации: согласованность в принятии решений, отсутствие дублирования работ, предсказуемость, высокая производительность.

Недостатки механистического типа организации: жёсткость и нелепость правил, волокита, неэффективность.

Органический тип организации необходим при быстро меняющейся внешней среде, при высокой неопределённости и сложности работ. Органический подход к проектированию организации характеризуется (слабым) использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкой ответственностью работников. Также органический тип организации отличается гибкостью организационной структуры и небольшим количеством уровней управления, обменом информацией, как по вертикали, так и по горизонтали, часто меняющимися функциями подразделений и отдельных работников, определённым уровнем автономии всех менеджеров организации.

Появление органического типа организаций связано с развитием системного подхода, основанного на общей теории систем Л. Берталанфи.

Органический подход позволяет организации лучше адаптироваться и взаимодействовать с внешней средой.

Характеристики и условия использования механистического и органического подходов в проектировании организации.

Характеристики Механистический тип организации Органический тип организации
Узкая специализация в работе Широкая специализация в работе
Работа по правилам Мало правил и процедур
Чёткие права и ответственность Широкая ответственность
Чёткие уровни управления Уровни управления размыты
Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения
Объективные критерии отбора кадров Субъективные критерии отбора кадров
Формальные отношения официального характера Неформальные отношения личностного характера
Условия    
Несложное стабильное окружение Сложное нестабильное окружение
Цели и задачи известны Неопределённость целей и задач
Задачи можно разделить Задачи не имеют чётких границ
Простые и ясные задачи Задачи сложные
Работа измерима Работу сложно измерить
Оплата труда мотивирует Мотивируют высшие потребности
Признаётся авторитет власти Авторитет власти завоёвывается личным авторитетом

Существуют различные принципы построения организационных структур:

- Соберите в подразделении сотрудников, обладающих одинаковыми профессиональными знаниями (плотники, каменщики, водопроводчики и т.д.);

- Соберите в одном подразделении сотрудников, выпускающих одну и ту же продукцию (цех по производству телевизоров, компьютеров и т.д.);

- Соберите в одном подразделении сотрудников, выполняющих одну и ту же работу (и вы получите отдел закупок, сбыта и т.д.);

- Соберите в одном подразделении сотрудников, обслуживающих определённые группы клиентов (вы получите отдел по работе с корпоративными клиентами и частными лицами);

- Если у организации обширный рынок сбыта, широкая региональная или международная сеть предприятий и филиалов, то ей необходимо учитывать географический фактор, создавая, например, отделы внутреннего и внешнего рынков и т.д.

- При построении организационной структуры необходимо учитывать фазу жизненного цикла предприятия (рост, спад и т.д.), а также факторы внешней среды (кризис, подъём и т.д.). Для предприятий в стадии быстрого роста необходима гибкая организационная структура, легко адаптируемая к изменению условий работы.

 

Типы организационных структур управления.

Иерархический тип структур управления. Его концепция, разработанная

М. Вебером включает: чёткое разделение труда, использование квалифицированных специалистов, иерархичность управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, дух формальной обезличенности, найм наиболее опытных и квалифицированных сотрудников.

линейно-функциональная организационная структура управления.

Дирекция

 

 


Бухгалтерия Отдел Плановый Отдел

кадров отдел снабжения

 

 


Отдел разработки Производственный Отдел

готовой продукции отдел сбыта

Аналогичные характеристики имеет и линейно – штабная структура, которая помимо линейных и функциональных подразделений включает штабные подразделения, главной задачей которых является консультирование руководителей организации (например, юридический отдел).

недостатки: негибкость, отсутствие горизонтальных и неформальных связей, проблемы адаптации к изменениям внешней среды и т.д.

Решение проблемы дивизиональных организационных структур. Альфред Слоун Высший уровень планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, а подразделения принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли.

1. Продуктовая дивизиональная структура.

Дирекция

 


Финансовый Отдел Плановый Отдел

отдел кадров отдел НИОКР

 


Завод Завод

автомобилей холодильников

 

Отдел Производство Производств Отдел

снабжения цех 1 цех 4 цех 1 це3 снабжения

 

Бухгалтерия цех 2 цех 5 цех 2 цех 4 Бухгалтерия

 

Отдел Отдел

сбыта \ цех 3 цех 6 сбыта

 

В отличие от линейно – функциональной структуры управления процесс производства продукции происходит обособленно в каждом продуктовом подразделении (заводе автомобилей и холодильников). Эта структура позволяет больше внимания уделять каждому продукту, лучше реагировать на изменения внешней среды, спроса и действий конкурентов, а также делает более прозрачными финансовые потоки. Недостатки – дублирование работ и рост затрат, ниже уровень специализации.

2. Дивизионная структура, ориентированная на потребителя.

 

Дирекция

энергетической компании

 


Финансовый Отдел Плановый Отдел материально-

отдел кадров отдел технического

снабжения

 


Отдел Отдел Отдел Отделение Ремонтный

по работе по работе по работе ТЭС отдел

с промыш- с учрежде- с предприя-

ленными ниями тиями торговли

предприятиями РГ Бизнеса

Эта структура обладает теми же преимуществами и недостатками, что и продуктовая структура. Отличие – позволяет сделать акцент не на продукте, а на группе клиентов (их вкусах, потребностях).

3. Региональная дивизиональная структура.

Дирекция

 

 


Отделение Отделение Отделение

в г. Москве в г. СПб в г. Киеве

Эта ОСУ позволяет компаниям, работающим в различных регионах и странах лучше учитывать обычаи, потребности и вкусы местного населения, поддерживать более тесные взаимоотношения с дистрибьюторами, поставщиками и местными органами власти.

Дивизиональные структуры имеют неоспоримые преимущества по сравнению с линейно – функциональными структурами, но они также относятся к механистическому типу организаций, так как имеют ограничения в адаптации к быстрым изменениям внешней среды.

Органические (адаптивные) структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь отвергается необходимость в детальном разделении труда по видам работ, и формируются отношения, диктуемые не организационной структурой, а характером решаемой проблемы.

К ним относятся проектные структуры, матричные структуры и конгломераты.

Проектная структура – это временная организационная структура, созданная для реализации организационных процессов (например, технического перевооружения производства, освоения новых изделий и технологий, строительства объектов). Основой проектной структуры является проектная команда. Её руководитель наделяется проектными полномочиями: ответственностью за планирование и выполнение работ, эффективное использование ресурсов, мотивацию подчинённых. По завершению проекта структура распадается, и её сотрудники или переходят в новую проектную структуру, или увольняются.

Проектная структура обладает большой гибкостью, но имеет проблемы, связанные с набором сотрудников на временной основе, поэтому наибольшее распространение получили матричные структуры.

Матричные структуры – структуры, основанные на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны они подчиняются руководителю функциональной службы, в которой они работают на постоянной основе и которая предоставляет персонал и оказывает помощь руководителю проекта. С другой стороны члены матричной структуры (целевой проектной группы) подчиняются руководителю проекта, который наделён соответствующими ресурсами и полномочиями и отвечает за реализацию проекта (по срокам и качеству). Возможен также вариант, когда у руководителя проекта работники будут двух типов: 1-й тип – постоянные члены проектной группы, подчинённые только руководителю проекта; 2-й тип – работники функциональных отделов, которые подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов.

Нарушение принципа единоначалия – основа возникающих в матричной структуре противоречий. Они позволяют лучше использовать человеческие ресурсы, перемещая специалистов в различные подразделения.

Конгломерат – ещё одна разновидность органических структур. Конгломерат – это организационная структура, приобретающая форму, наиболее подходящую для конкретной ситуации. Например, в одном её отделении может быть продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная.

 




Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 40 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | <== 14 ==> | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.014 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав