Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Ключевые этапы организационного проектирования систем управления.

Читайте также:
  1. DSM — система классификации Американской психиатрической ассоциации
  2. EIS и DSS системы.
  3. ERP-система
  4. GRID- системи
  5. I Объективные характеристики (потребление материальных благ; продолжительность жизни; система образования; время труда; показатель преступности);
  6. I. Общеметодологические (общесистемные) принципы.
  7. I. Судебно-следственная практика формирования системы доказательств по уголовному делу (постановка проблемы).
  8. I.1. Инновационный подход к системе освоения ценностей физической культуры и спорта.
  9. ICQ - это способ общения в сети, который позволяет вести беседу с любым зарегистрированным в системе ICQ и подключенным в данный момент к Интернету пользователем.
  10. II. Этапы сбора и анализа информации в стратегическом менеджменте

Управление представляет целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации. Организационное проектирование (от англ. project – замысел) – процесс разработки и внедрения проектов организации. История научного подхода к организационному проектированию насчитывает менее ста лет. Тем не менее сегодня сложилось немало течений и методологических подходов к организационному проектированию. Большинство моделей проектирования строились для универсального применения без учета особенностей организаций. Основываясь на собственном опыте и опыте коллег (менеджеров высшего звена крупнейших компаний), берусь утверждать, что особенно редко учитывают специфику крупных компаний. В данной статье я попытался предложить свой подход к проектированию систем управления для крупных компаний.

В основании предлагаемой методологии проектирования полного цикла лежит культура управления качеством и непрерывных улучшений. Ее использование позволило по-новому подойти к вопросам разработки стратегии, процессов и подсистем управления. Модель организационного проектирования полного цикла для крупных компаний состоит из четырех основных этапов

Этапы взаимосвязаны и образуют замкнутый цикл, в котором оценка результатов внедрения является не финалом, а материалом для дальнейшего моделирования изменений и улучшений действующей модели.

Другим подходом к управлению в крупных компаниях является менеджмент качества. В сегодняшнем быстро меняющемся глобализированном мире менеджмент качества как стиль управления для крупных компаний предпочтительнее традиционной бюрократии. В основе теории менеджмента качества (МК) — фундаментальный вопрос: как обеспечить производство и продажу качественной продукции экономически эффективным образом? Основой управленческой системы становится непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов. Главным в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск резервов повышения качества и эффективности процессов различной природы. Под качеством стоит понимать уровень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям внутренних и внешних потребителей, общесистемным целям. Полное использование резервов повышения качества и эффективности возможно только в том случае, если система организационных механизмов стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, осуществляющих процессы. Для этого в крупных компаниях, использующих такой стиль управления, создается система организационных политик и стандартов, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, взаимодействие в команде и единую корпоративную культуру. Возникающий тип организации не отказывается от мощного средства обеспечения эффективности — стандартизации. Но в отличие от ортодоксальной механистической бюрократии в системах, построенных на принципах качества, стандарты, как правило, разрабатываются теми, кто будет их затем использовать. Они становятся средством инкорпорирования, превращая создаваемое знание в специфический тип активов организации.

Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:

— определение целей и задач общего проекта;
— исследование текущей ситуации и стратегии компании;
— анализ и систематизация полученных данных;
— подготовка основных выводов и концепции улучшений;
— формирование задания на организационное проектирование.

При диагностике очень важно с самого начала вовлечь в проект высшее руководство организации, обсудив и утвердив цели и задачи проекта. Поскольку проектирование системы управления в крупной компании затрагивает интересы всех подразделений, а также вовлекает в работу кросс-функциональных специалистов, принципиально получить поддержку руководства в начале целеполагания. Разработка целей развития системы управления должна основываться на стратегии компании и ориентироваться на институциональные изменения в организации, а не на «увеличение прибыли в четвертом квартале». Любые изменения в больших компаниях требуют серьезных усилий и длительных сроков, поэтому необходимо сразу ставить задачи на долгосрочную перспективу.

Загрузка...

Второй этап — этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций)

Этап проектирования включает пять стадий:
— формализация и регламентация процедуры разработки проекта;
—создание рабочего проекта;
—анализ эффективности проекта;
—подготовка сопроводительной документации;
— экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:
— подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
— материально-техническая подготовка к внедрению;
— создание проектной мотивации;
— формирование и обучение команды;
— коммуникация предполагаемых изменений.

внедрение – самая трудоемкая работа для крупной организации. Большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто разбросанных в пространстве. В них много управленческих уровней. Оттого внедрение для крупных компаний – самый сложный и продолжительный этап проектирования. Приблизительная структура трудозатрат сотрудников компании на три первых этапа

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:
— выбор системы измерений;
— формирование показателей и целевых значений;
— построение регулярного контроля показателей;
— создание механизма постоянных улучшений работы системы.

Крайне важно, по-моему, отделять расчет экономической эффективности на проектной стадии от анализа эффективности процесса при практическом внедрении. Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.

Выбор системы зависит от многих показателей – используемой в компании методологии, степени развития организации, наличия умелых специалистов по контроллингу и специализированных подразделений, истории компании. Основываясь на проведенных исследованиях, полагаю, что лучшей для крупных компаний системой оценки является система сбалансированных показателей, так в данном случае появляется возможность проверять систему управления на соответствие стратегии организации, сравнивать себя с конкурентами и измерять эффективность отдельных подсистем управления в рамках общей идеологии.

Помимо выбора системы измерения важно понять: как установить ориентиры по выбранным показателям. Для крупных компаний лучшим способом будет сочетание планирования «от достигнутого» и сравнение с конкурентами. Такое сочетание позволяет измерять не только количественные, но и качественные показатели (тем более что многие крупные компании публичны и официально представляют результаты деятельности). Общая система контроля должна быть прозрачной, регулярной. Она должна быть частью общего бизнес-процесса, а не ложиться дополнительной нагрузкой на сотрудников. Часто в крупных компаниях результаты внедрения систем управления требуют независимой от менеджмента экспертизы — корпоративных органов контроля (ревизионная комиссия или внутренний аудитор) или внешнего контроллинга (независимые профильные консультанты). С этой целью в рамках проектирования системы должны быть разработаны специальные формы периодической отчетности.

В большинстве крупных компаний все проекты регламентированы по срокам и предполагают четкие стадии промежуточной и окончательной оценки результатов. Но даже после официального завершения эффективность должна оцениваться. Оценка и постоянные улучшения должны стать частью культуры организации и найти обязательное отражение во всех управленческих регламентах.

Одна из основных целей внедрения эффективной системы управления состоит в создании таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого процесса. Усиливая друг друга, эти улучшения ведут к созданию все более совершенной системы. Критерием улучшения каждого из процессов может служить: снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок (внутренних аудитов качества, контроля за соблюдением исполнительской дисциплины, контроля процессов планирования, контроля затрат на каждом этапе жизненного цикла организации). Каждое несоответствие должно приводить к выполнению последовательности действий: коррекция (устранение несоответствия), анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий, анализ их результативности и эффективности. Если же в ходе проверок удается выявить факторы, которые могут в будущем привести к возникновению несоответствий, надо также осуществить все вышеперечисленные действия, но только теперь их целью должно быть устранение причин потенциальных несоответствий.

 


Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 14 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | <== 9 ==> |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.011 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав