Читайте также:
|
Контроллинг – представляет собой современную технологию управления предприятием, нацеленную на устойчивое функционирование предприятия. Основной функцией контроллинга является информационно-аналитическая поддержка менеджмента в процессе принятия управленческих решений. Арсенал инструментов контроллинга включает в себя различные способы и методы, предназначенные для использования на уровнях стратегического, тактического или оперативного контроллинга.
Среди инструментов тактических контроллинга можно выделить:
1. Функционально-стоимостной анализ или ABC (Activity Based Costing) - метод распределения косвенных затрат для более точного определения стоимости. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит разделение процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. Затем происходит синтез изученных элементов и формируется новая система. Метод позволяет существенно сократить расходы, но его применение является сложным и дорогостоящим. ABC является основой функционально-стоимостного управления и процессно- ориентированого бюджетирования.
2. VC (variable costing) - метод учета переменных затрат
3. AC (absorption costing) - метод учета полных затрат
4." Standard-costing" - стандарт - костинг
5." Direct -costing" - директ – костинг.
6 ."Target -costing" - таргет - костинг
Тактический контроллинг уточняет, перепроверяет выбранную стратегию, создает предпосылки для эффективного решения оперативных задач контроллинга. Большое значение при этом имеет определение принципиальной схемы формирования информационных потоков как на стадии разработки управленческих решений, так и в процессе их реализации в разрезе центров ответственности (ЦО), т.е. структурных единиц предприятия, оказывающих влияние на уровень затрат, доходов и инвестиций».
Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.
Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:
· CVP-анализ – анализ соотношения “затраты-объем-прибыль”(Cost-Volume-Profit).
· АВС-анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).
· Планирование потребности в материалах.
· Финансовый анализ показателей деятельности.
· Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.
· Бюджетирование.
Назначение и содержание генерального бюджета
Назначение генерального бюджета – определение плановых количественных оценок текущей деятельности компании. Генеральный бюджет представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Генеральный бюджет позволяет свести воедино все планируемые показатели производственной, финансовой и инвестиционной деятельности компании.
Операционный бюджет включает в себя детализированные бюджеты расходов организации. Его разработка начинается с составления бюджета продаж (реализации) и завершается составлением бюджета прибыли и убытков (или бюджета доходов и расходов). Иногда операционный бюджет называют бюджетом доходов и расходов (БДР).
Вторая часть генерального бюджета – финансовый бюджет – может включать в себя бюджет движения денежных средств (БДДС), инвестиционный бюджет и управленческий (или прогнозный) баланс.
По структуре показателей Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и управленческий баланс полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).
Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.
Дата добавления: 2015-04-22; просмотров: 6 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |