Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Послеконфликтный период

Читайте также:
  1. D. Периодические
  2. I. Историко-философский анализ понятий «виртуальность» и «виртуальная реальность» с античного периода до XX века.
  3. II. 1994 – 2002 годы – период формирования развитой отрасли.
  4. II. Период ВОВ и развитие отечественной Ψ в 41-45 года 20 века.
  5. IV. Обязанности и права студентов в период прохождения производственной практики
  6. Oslash;Может ли фирма при монополистической конкуренции терпеть убытки в краткосрочном периоде?может, и это определяется величиной средних общих издержек
  7. V2: Болезни пульпы и периодонта
  8. Адвокатура России в период до судебной реформы 1864 г.
  9. Адвокатура России в период с 1864 до 1917 г.
  10. Акмеологический период развития.

Включает два этапа: частичную нормализацию отношений оппонентов и полную нормализацию их отношений.

1) Частичная нормализация отношений происходит в условиях, когда не исчезли негативные эмоции, имевшие место в конфликте. Этап характеризуется переживаниями, осмыслением своей позиции. Происходит коррекция самооценок, уровней притязания, отношения к партнеру. Обостряется чувство вины за свои действия в конфликте. Негативные установки по отношению друг к другу не дают возможности сразу нормализовать отношения.

2) Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Этому способствует преодоление негативных установок, продуктивное участие в совместной деятельности, установление доверия.

 

  1. Характеристика методов управления конфликтом

 

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

- по устранению причин, породивших конфликт;

- по коррекции поведения участников конфликта;

- по поддержанию необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.

Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения).

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих.

Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Его можно использовать, если:

исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

вы обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение является наилучшим;

вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

· ситуация, вызванная конфликтом, является критической и, в случае ее стагнации, Вы многое теряете;

· Вы не видите реального способа решения конфликта, но любая форма пассивного поведения еще более углубит конфликтную ситуацию.

вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких, личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаететдостаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль поведения самый трудный, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения – выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такое поведение требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль поведения неэффективным.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Стиль сотрудничества для разрешения конфликта будет приемлем в следующих ситуациях:

необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссов;

у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Негативными последствиями использования стиля сотрудничества являются большие потери времени на решение конфликтной проблемы и частые «тупиковые ситуации», когда удовлетворение важных потребностей одной стороны может быть реализовано только за счет недопустимых потерь для другой стороны

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают одновременно, что это невыполнимо. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако компромисс на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с важным решением, может помешать анализу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

Такой подход к разрешению конфликта возможен в следующих ситуациях;

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Негативной стороной использования стиля компромисса является неполнота решения проблемы и временный характер затухания конфликтной ситуации.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения применим в таких ситуациях:

источник разногласий тривиален и несуществен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на это силы;

· Вас искусственно втягивают в конфликт исход, которого Вам безразличен;

вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

попытка решить проблему сразу же опасна, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией желанием разрешить ее.

В практике управления персоналом использование стиля уклонения достаточно часто приводит к положительным результатам т.к. многие конфликтные ситуации, при отсутствии сопротивления одной из сторон, могут затухать сами собой из-за снижения уровня эмоциональности в межличностном общении. Однако при его применении могут иметь место и значительные негативные последствия, связанные с потерей авторитета уклоняющейся стороны и восприятием ее в будущем как «слабого звена» с мнением которого можно в принципе и не считаться.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания ситуации. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления уместен в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнее восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

вы осознаете, что правда на вашей стороне;

вы чувствуете, что у вас мало шансов победить и вы не обладаете достаточной властью.

В принципе стиль приспособления очень похож на стиль уклонения, но во втором случае Вы не делаете ничего для удовлетворения интересов другой стороны, отталкивая от себя проблему в целом. При использовании же стиля приспособления Вы пытаетесь сотрудничать с соперником в деле удовлетворения его притязаний.

Структурные методы управления конфликтами:

 

· Освоение общих целей. Например, создание единых целевых программ для различных групп позволяет предотвратить межгрупповые конфликты.

· четкое описание рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, т.к. их интересы не будут пересекаться.

· установление общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не на основе индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом.

· Система поощрения бесконфликтной работы - при наличии конф­ликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных вып­лат по итогам труда.

· Разъяснение требований к работе. Этот метод направлен на то, чтобы предоставить каждому работнику исчерпывающую информацию о его правах, обязанностях и ответственности за групповое поведение.

· Координационные и интеграционные механизмы. В основе этого метода лежит, во-первых, создание упорядоченной цепи команд; чтобы исключить возможность искажения управленческой информации по различным коммуникативным каналам (сверху в них или снизу вверх); во-вторых, использование таких средств координации и интеграции, как управленческая иерархия, связующие межнациональные службы, совещания между подразделениями и т.д. (Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, может создать промежуточную службу координирующую объемы заказов и продаж).

· Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать таких дисфункциональных последствий конфликта, как неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, снижение уровня социально-технологического климата в коллективе.

· Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контактов. Например, перевод работника из одного подразделения в другое или расформирование группы.

 


Дата добавления: 2015-04-22; просмотров: 6 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | <== 4 ==> |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2020 год. (0.017 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав