Читайте также:
|
Существует несколько основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в них критериям.
Одним из главных параметров системы целей организации является их иерархичность. Общие цели должны быть конкретизированы в целях основных ее структурных подразделений. Поскольку эти подразделения также включают в себя различные структуры (например, отделы, филиалы), то возникает еще один уровень целей.
Подобное «дробление» целей имеет место вплоть до уровня отдельного члена организации — исполнителя, деятельность которого также должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя должны быть согласованы с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены. Таким образом, цели классифицируются по их иерархическому статусу на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего уровней управления, а также индивидуальные цели исполнителей.
Поскольку очень большую роль в этой иерархии играют цели второго уровня, то существует еще одна классификация целей организации — по признаку их отнесенности к тому или иному основному структурному подразделению. Это структурное основание предполагает разделение целей на производственные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские, административные.
Другое основание классификации целей базируется на функциональном критерии и характеризует в основном деятельность руководителя. При реализации им каждой из основных управленческих функций он формулирует те или иные цели («принять решение», «проконтролировать», «организовать», «мотивировать»). Следовательно, цели его деятельности также являются множественными; каждая из них соотносится с определенной управленческой функцией, а система этих функций выступает основанием для еще одной типологии целей.
Классификация по критерию временной перспективы предполагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», равный пяти годам; среднесрочные — от 1 до 5 лет; краткосрочные — до 1 года. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней.
Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют краткосрочные цели (3-й уровень).
В большинстве случаев временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. В этом отношении выделяются три основных типа целей — стратегические, тактические и оперативные.
Деятельность любой организации носит многоплановый, многоцелевой характер. В процессе функционирования организации их руководители решают не только чисто производственные, но и многие иные, разнотипные задачи: социальные, организационные, научно-исследовательские, кадровые, политические. В связи с этим существует классификация целей по их содержанию, предполагающая выделение экономических, организационных, научных, социальных, кадровых, технических, политических и иных целей.
Цели подразделяются также на две обобщающие группы — внешние и внутренние цели организации. Типичным примером первых являются «адаптация к конъюнктуре рынка», «создание своего потребителя»; вторых — максимизация прибыли или «стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды».
Цели организаций классифицируются и по признаку очередности их реализации, приоритетности. В этом плане принято различать три группы целей — особо приоритетные (неотложные) — первоочередные — так называемые горячие, приоритетные и отсроченные.
Существует классификация целей на количественные и качественные. Первые допускают формулировку в измеримом виде и предполагают поэтому наличие четких, однозначных критериев их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но очень часто могут быть более значимыми в плане своего содержания. Примером количественных целей может быть «увеличение рентабельности в предстоящем году на 10%», а качественных целей — «проведение локальной структурной реорганизации административного аппарата».
Процесс функционирования организационных систем управления обычно характеризуется большим числом повторяющихся «стереотипных» целей. Это обусловлено свойством технологической цикличности и работы организаций. Однако в связи с постоянными изменениями конкретных условий реализации повторяющихся целей, способы их достижения необходимо адаптировать к складывающимся ситуациям. В связи с этим цели организации принято разделять на стереотипные (повторяющиеся) и адаптационные (разовые).
Цели организации подразделяются по признаку их приуроченности к той или иной стадии «жизненного цикла» организации. Эта классификация включает четыре категории целей: цели, связанные со стадией проектирования и создания системы управления; цели, связанные со стадией разбития («роста») системы; цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого функционирования; цели, связанные со стадией завершения жизненного цикла системы.
Наряду с рассмотренными — общеорганизационными критериями классификации целей существует также три основных — психологических критерия их классификации.
Во-первых, разделение целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к которым они относятся. Это — глобальные (общеорганизационные), локальные (групповые) и индивидуальные цели.
Во-вторых, различение целей по четкости и определенности их постановки на структурированные, четкие — так называемые хорошо определенные цели (well-definited goals), и «размытые», неструктурированные цели (non-structurited goals).
В-третьих, вслед за Ч. Барнардом полезно различать формальные и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию. Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декларирование руководством целей еще не гарантирует, что они будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами исполнительской деятельности. Задача трансформации формальных — нормативно-предписываемых целей в реально действующие составляет одну из основных задач, но одновременно и одну из главных трудностей деятельности руководителя.
Все рассмотренные типы целей организации и руководителя тесно взаимосвязаны. Эти связи различны по своему характеру — они являются прямыми и опосредованными, иерархическими и паритетными, субординационными и координационными (вертикальными и горизонтальными), формальными и содержательными, хронологическими и др. Эти связи интегрируют всю совокупность целей организации в определенную систему, которая обозначается понятием сети целей организации.
Итак, все рассмотренные классификации демонстрируют главную особенность организационных целей — их предельно высокое разнообразие и разномасштабность. Эта особенность определяет собой многоплановость содержания, деятельности руководителя, ее сложность, а также задает систему требований к ней.
16. Миссия организации, основные требования к её формулированию. Построение дерева целей
Организация, независимо от того, это явление или процесс, стремится к выполнению цели организаторов ее. Цель - это то, к чему стремятся, что надо осуществить. Она, особенно в экономике или менеджменте, обычно предусматривает положительную динамику, изменение текущего состояния чего-либо в сторону улучшения, удовлетворения определённых потребностей или требований. Измеримость цели предполагает, что по описанию цели можно легко определить, насколько её достижение улучшит текущее состояние (с <состояние> до <состояние>).
Цель — отвечает на вопрос «Чего нужно достигнуть?», тогда как задача — на вопрос «Какими действиями этого можно достигнуть?». Очень часто цель ошибочно идентифицируют с задачей. Допустим, поставили цель строительства нового многоэтажного жилого дома. На самом деле, строительство многоэтажного жилого дома — это задача, ибо здесь фактическая цель — повышение благосостояния отдельной категории граждан.
Второй пример разграничения цели и задачи создания автоматизированной системы учёта, часто внедряемые на предприятии. Здесь цель: повышение точности учёта… [с <было> по <стало>]; снижение затрат, связанных с…; повышение эффективности… + расшифровка (в чем заключается эффективность). Тогда как задачи:
1) замена устаревших приборов учёта на приборы, отвечающие современным требованиям;
2) автоматизация процесса измерения учитываемых физических величин;
3) автоматизация процесса консолидации данных об измеренных величинах;
Как видно из приведенного примера, цель намного шире, тогда как задачи конкретизируют отдельные действия по достижению цели.
В концепции «управления по целям» (англ. objective management) для достижения эффективности при постановке цель, что крайне важно, проверяется по критериям акронимаSMART, образованного первыми буквами английских слов:
1) конкретный (specific);
2) измеримый (measurable);
3) достижимый (attainable);
4) значимый (relevant);
5) соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Само слово SMART в переводе на русский язык означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
Разберем каждый критерий и посмотрим на SMART-цели практически.
Конкретность (Specific - S). Ставя цель, прежде всего, нужно задать себе вопрос: 1) что вы хотите получить в результате ее выполнения? 2) почему важен этот критерий? Когда вы планируете что-либо сделать, у вас в голове формируется свое видение результата выполнения уже намеченной цели и тут важно ее максимально конкретизировать.
Например: Когда вы писали цель – найти рекламные носители, вы в уме оставили, что конкретно имели в виду (газеты «Новости», «Курьер» и пр., журналы «Бизнес» и пр., телевидение, баннеры, в Интернете, реклама в рассылках и т.д.). Когда через какое-то время вы будете читать лишь «найти рекламные носители», вы можете одну из составляющих упустить. Поэтому крайне важно писать максимально конкретно. Что вы хотели сделать, где планировали искать, кому думали позвонить, кого привлечь. Все идеи-мысли лучше сразу записать, через день-два от них не останется и следа, и вы будете мучить себя вопросом, что же я хотел-то, написав эту цель.
Измеримость (Measurable - M). Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:
· проценты, соотношения (например, увеличить объем продаж на 10-30%);
· внешние стандарты (для повышения уровня обслуживания – позитивный отзыв потребителя-клиента);
· частоту происходящего (допустим, эффективность продаж будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) покупатель повторно обратится за услугой и станет вашим клиентом);
· средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) звонков-писем, потребителей-клиентов в день, месяц);
· время (каждый час, день, неделю);
· в измеримость также входит и стоимость (для личных целей). Цель – допустим покупку телевизора необходимо отмечать ценой (…национальной денежной единицей или другой валютой).
Например: Увеличить количество продаж телевизоров. Каждый день совершать минимум 1 (5, 7 и т.д.) продаж.
Достижимость (Attainable - A). При постановке цели вам необходимо учитывать свои профессиональные возможности и личностные качества, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата? В этом поможет механизм установки планки цели(ей). Суть его заключается в том, чтобы ставить цели, соответствующие своему опыту и индивидуальным особенностям. При этом не должна занижаться планка, и в то же время необходимо сохранять достаточно интенсивный ритм работы.
Например: Если вы не знаете, сколько способны сделать, если целепостановкой раньше не занимались, то вы можете поэтапно повышать результаты своей работы. Сначала незначительно повышаете планку, чтобы понять, насколько вы подготовлены к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, повышаете планку еще и еще. Постепенно ставя себе более высокие цели, вы дадите себе возможность убедиться в том, что все делаете правильно.
Второй вариант – постановка цели, при которой нужно вдвое увеличить результативность деятельности. Если вы уже достигали ранее каких-либо целей и сейчас планируете восстановить темп работы, удвоить показатели.
При третьем варианте установки планки целей ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Если уже есть опыт в достижении цели, вы горите инициативой уже в силу желания добиться большего, готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать высоких результатов.
И, наконец, четвертый вариант – постановка цели выше предела возможностей. Как уже можно сделать вывод, такая цель подойдет тем, кто наиболее амбициозен и многого добился. Высокие результаты работы и желание оставаться первым не позволяют опускать планку, и вы можете с уверенностью ставить более трудные цели. Например: Вы можете поставить цель достичь увеличения продаж продукта на 5%, 10%, 30%, 45%. Все зависит от вашей подготовленности в данном вопросе. Чем она выше, тем выше может быть % повышения продаж.
Значимость (Relevant - R). Размышляя над тем, обладает ли поставленная цель значимостью, вы должны ответить на вопрос, зачем необходимо выполнить ее, то есть, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических, рассчитанных на 5-ть и более лет).
Знать, зачем выполнять ту или иную работу, необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты.
Например: Вы планируете разобрать все бумаги, которыми завалено ваше рабочее место. Чаще всего, сам факт чистоты не всегда может иметь значимость (кто-то любит работать в творческом хаосе). Для кого-то, например, куда важнее будет тот факт, что после уборки и распределения всех бумаг «по полочкам» вы сможете без труда и в считанные минуты находить необходимые бумаги (телефоны, заметки и пр.).
Соотнесение с конкретным сроком (Time-bounded - Т). Каждая цель должна иметь дату начала и дату конца. Покупка телевизора (2 недели). Или, допустим, увеличение продаж – срок 2 месяца. То есть в течение именно этого срока цель должна быть выполнена.
В результате итоговая цель имеет следующий вид: Увеличение продаж, в том числе:
S – Продажа еще 10 единиц бытовой техники (к ежедневной норме).
M – на 20%.
A – по ходу выполнения цели, изучать методы увеличения продаж, тогда цель будет более доступной и возможной (провести тренинги для других сотрудников).
R – повышение дохода.
T – в течение 2 месяцев.
Приведенные пояснения позволяют четко представить основные правила постановки целей с использованием критериев SMART. Начинайте применять эту технологию с момента ознакомления с ней!
В практической деятельности часто приходится формировать дерево целей [2] – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана. В нем обычно выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево (рис.1.3., в приложении).
Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет не только человеку, но и организации любой организационно-правовой формы и формы собственности привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе (корпорации, или среди конкурентов). В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.
Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.
Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.
Каждая организация, как форма объединения людей, обязательно имеет и свое предназначение – миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия (благородная, генеральная цель) – понятие неоднозначное, придающее особую весомость как процессу (действию, или действиям), так и явлению. Она связана с категорией «видение» развития организации, «философии существования» организации.
Миссию можно описать как совокупность целей, связанных с ними убеждений, отношений и направлений деятельности, характерных для конкретной организации (предприятия, компании, фирмы и пр.). Это общая цель, ради которой существует организация, четко очерченная причина существования организации, ее особая роль. Миссия определяет не только корпоративные цели, но и систему ценностей, стандарты поведения и стратегию.
Сущность миссии состоит в том, что она:
1) отражает общие ценности и взгляды членов коллектива;
2) связана с культурой организации;
3) делится всеми сотрудниками, которые практические организуют слаженную работу всей внутренней среды предприятия (компании, фирмы и пр.);
4) определяет направленность процесса принятия решений и работы на предприятии (компании, фирме и пр.);
5) формулируется таким образом, чтобы можно было оценить степень ее реализованости.
Она отвечает на вопросы: кто?, что?, для кого? и как (каким образом)?
Значение определения миссии организации состоит еще и в том, что она:
1) представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;
2) создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;
3) помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
4) вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых и консалтинговых фирм, и пр.).
Примерная характеристика предназначения организации, опять же, как формы объединения людей, в обобщенном виде включает:
· предлагаемые продукты или услуги;
· место и роль в системе рыночных отношений;
· цели организации (выживание, рост, доходность);
· технологию (процессы, инновации);
· философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);
· внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания);
· внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителям, обществом в целом).
Примеры (из глобальной сети Internet) миссий для анализа в приложении. Свое мнение по миссии, или пример к обсуждению можно высказать на http://marketing-mesi.livejournal.com/3430.html
При этом следует отметить, что разработка миссии организации трудоемкий процесс. Копирование же миссии другой организации для своих нужд, как правило, не пригодно. Она (миссия) "не работает" и ложится мертвым грузом в интеллектуальном капитале и стратегии предприятия (это я могу отметить по своему опыту).
В разработке миссии своей организации должны участвовать ее ведущие сотрудники. Выработка миссии состоит из четырех этапов:
1. Инициатива.
2. Консультирование.
3. Конфронтация.
4. Информирование (оформление и презентация).
Охарактеризуем каждый из названных этапов. Итак, на 1-м этапе – этапе инициативы – TOP-менеджер решает:
· кто должен быть вовлечен в создание миссии. В этом процессе должны участвовать только заинтересованные лица, хотя их круг не должно быть узким. На разных этапах желательно привлечь тем или иным путем всех основных (постоянных) сотрудников организации. Однако, среди участников процесса не должно быть случайных людей;
· нужны внешние эксперты, консультации (TOP-менеджмент организации, профсоюз, акционеры, члены попечительского совета и т.д.).
Далее необходимо спланировать работу-обсуждение по вопросам:
· почему именно нам нужна миссия?;
· как будет организован весь процесс ее институализации (выработки, обговаривания, информирование других и общественности и т.д.)?;
· на кого вы будете опираться в этой работе (кто войдет в небольшую рабочую группу для четкой организации работы на всех, отмеченных раннее этапах)?;
· какие имеются ресурсы для такой деятельности?;
· как будет доведена информация до всех сотрудников?.
Продуктом этого этапа является план построения миссии.
На втором этапе - этапе консультирования - TOP-менеджер, либо члены его управленческой команды, организует собрание лиц, вовлеченных в процесс создания миссии (это может быть инициативная группа или весь коллектив менеджеров и специалистов). Предлагается к обсуждению такие вопросы:
- каков идеал развития организации (как члены коллектива видят свою «Идеальную организацию – предприятие, компанию, фирму»)? В поиске ответов на этот вопрос могут быть применяемые такие технологии, как мозговой штурм, групповая разработка и обсуждения метафор (мысленных образов идеальной организации), групповое рисование таких образов и др. Если мы применяем технологию «метафора», то малые группы участников получают задание придумать метафору (представление какого-то явления действительности словом на основе аналогии, сходства или сравнения) идеальной организации и готовятся к защите ее в кругу. При обсуждении группам могут быть поставлены следующие вопросы:
1. Какие мысли, чувства вызывает у вас метафора?
2. В чем ее сильные и слабые стороны?
3. В чем есть «риск» людей, которые объединились в данную организацию?
На основе такой работы коллектив должен выбрать одну из метафор как общую для всех.
Таким образом, рождается «картина» конечной цели, к которой необходимо прийти:
· как может быть сформулирована миссия организации? Здесь самым эффективным будет формулировка ее вариантов в малых группах с последовательным ответом на вопрос: кто (кто будет реализовывать миссию)?, что (что именно они будут делать, чего добиваться, стремиться)?, для кого (кто получит результаты деятельности, кто является целевой группой школы)? и как (какими путями, с привлечением каких средств, ресурсов, за какое время будет реализовано миссию т.д.)?;
· что уже есть из того, что вы хотите получить (либо шаги к достижению уже сделаны, какие ресурсы задействованы)?;
· что может помочь вам прийти к идеалу (какие материальные, человеческие, финансовые возможности, ресурсы)?;
· кто (сотрудники, потребители, поставщики, акционеры, общество) будет потребителем миссии? и что именно вы хотите сделать для этих групп (для каждой отдельно)?;
· как связана миссия с окружающей средой организации (она отвечает потребностям окружения, она их учитывает, опережает)?.
Продуктом этапа будет черновой вариант миссии, содержащий не более 40 слов. Помните, что главной опасностью этапа является «заговаривания» миссии, подвергая ее особой критике, растягивание этапа на длительное время. Для выполнения этой работы, как показывает опыт, при эффективной организации достаточно 1-2 двухчасовых встреч заинтересованной группы.
Следующим этапом подготовки миссии является конфронтация. Название этапа не означает, что вы накануне конфликта. Суть его в том, чтобы достичь наиболее предпочтительного варианта формулировки миссии.
Итак, главная цель этого этапа - привлечь как можно больше людей к обсуждению проекта миссии. Для этого следует применить методики информирования и опроса. Могут быть проведены дебаты, дискуссионные клубы, применен ящик обсуждения мнений, Интернет - форумы и чаты, расширенные собрания коллектива и т.п. В любом случае аудиторию надо «провоцировать» на конфликт (это можно сделать с помощью провокационных вопросов, например: уверенны вы, что это вообще возможно? Действительно ли нам нужны все проблемы, связанные с...? Все ли в коллективе захотят принимать в этом участие? т.п.), поскольку тогда рождаются новые мысли. На этом этапе хорошо включить в рабочую группу оппонентов. Итогом этой работы будет внесение изменений в наработанный ранее текст миссии.
Теперь, если вы считаете это необходимым, могут быть приглашены консультанты (TOP-менеджмент организации, профсоюз, акционеры, члены попечительского совета и т.д.)
Продуктом этапа будет окончательный текст миссии.
Наконец, на четвертом этапе происходят оформление и презентация текста миссии.
Читая окончательный текст миссии, вспомните, что желательно:
· убрать из текста научные и непонятные термины;
· предоставить ему личностной значимости (вводя в текст «мы», для «Всех, кого мы уважаем», «наши общие ценности» и др.);
· обеспечить адресную конкретность текста (для кого он написан: сотрудников организации, потребителей, поставщиков, обществу, для всех групп вместе и т.п.).
Готовый текст миссии надо красочно оформить и поместить на заметном месте: на стенде у входа в организацию, в приемной TOP-менеджера и др. Текст миссии может быть помещен в календарях, плакатах, озвученный (в местах скопления потребителей: мы здесь для того, чтобы...), включен в рекламное буклеты организации, дополнен соответствующим слоганом, девизом, символами и др.
Помните: четко определенная миссия организации имеет следующие преимущества:
· выразительно и одновременно определяет суть организации;
· предоставляет организации направление деятельности - выполняет роль «маяка», что помогает в принятии текущих решений таким образом, чтобы они вели организацию в нужном направлении;
· представляет собой визитную карточку организации для ее клиентов, спонсоров и других заинтересованных лиц;
· облегчает самоидентификацию с организацией ее членов, инвесторов и пр.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 103 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |