Читайте также:
|
Рассмотрев причины и движущие силы изменений, сопротивление и способы его преодоления, а также факторы выбора стратегии изменений, можно перейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, успешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки. Подготовительный этап включает следующие фазы:
- осознание необходимости изменения (определение потребности изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);
- определение уровня или уровней, на которых происходит изменение (индивидуальный, групповой, организационный), и вероятной степени сложности, с которой будет связано осуществление изменения;
- определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения (анализ поля сил);
- определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;
- выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.
Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения. К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из трех этапов:
Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема - определение и преодоление первоначального сопротивления, умение заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осуществления изменения.
Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе изменений, позволило установить наиболее распространенные из них: затягивание процесса изменений; возникновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уровень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникновением кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала; неблагоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов организации (например, наличие экономических или политических изменений). Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда перемен.
Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа - закрепление положительных результатов и принятие новых методов работы. На данном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации. На этом этапе новаторство подвергается наибольшему риску: могут возникнуть трудности, уменьшится энтузиазм, и люди вернутся к старой удобной системе. В этом случае замораживание может произойти без закрепления новаторства, что часто и происходит. Существует много причин, объясняющих сопротивление людей на втором и третьем этапах, например: те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; некоторые аспекты нововведения могут не оправдать ожиданий; осуществляемая организационная поддержка окажется недостаточной. Поэтому возникает необходимость контролировать процесс закрепления изменений с тем, чтобы как можно раньше выявить ошибки или узнать о возникших проблемах.
Социальные ценности:
-синтез эмоционального и когнитивного интеллекта: системное развитие.
-здоровье
Мотиивация:
-вовлечение работников в процесс принятия решения
-развитие чувства ответственности
Коммуникация:
-качество связей координации качество связей субординации: качество власти (по Барнерду – вертикальные связи) качество связей (между работниками одногго и того же уровня)
Лидерство:
- Лидерство обеспечивает непрерывность и наращивание масштаба позитивных управляемых изменений.
В одном из рос банков было подготовлено совещание руководства в целях совершенствования. На совещании было предложено обсудить вопросы:
1. нужен ли письменный меморандум (напоминание), определяющий долгосрочные цели банка по обеспечению клиентов банка качественными услугами,
2. существует ли в банке практика проверки удовлетворенности клиентов работой сотрудников.
3. нужен ли банку механизм сбора мнений клиентов по поводу улучшения его работы
4.используются ли пожелания клиентов для внесений изменения в процесс обслуживания.
5. целесообразна ли разработка измерителей потерь, обусловленных низким качеством услуг
6. обладают ли руководители банка компетентностью, необходимой для консультирования работников, оказывающих высококлассные услуги.
7. сообщается ли новым сотрудникам о том, что качество – приоритет работы банка.
8. насколько эффективно поощряются сотрудники за высококачественное обслуживание клиентов.
Все изменения подразделяются на 2 большие группы:
1. Реактивные. Событие (стимул) Реакция (Изменение)
2. Проактивные. Изменения организовывается и управляется до возникновение стимула.
Руководство организации умело управляющее проактивными изменениями обеспечивает стабильность положения на рынке, устойчивый рост прибыли и тп, тк проактивные изменения позволяют сформировать потенциал изменений, что приведет к экономии временных и других ресурсов. Проактивные изменения уменьшают вероятность ошибок в процессе деятельности.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ:
Doing the right things:
Результативность
Миссия (функц. Наз -ие)
стратегия
| ЦЕЛЬ |
технология (управления)
персонал (мотив. среды)
эффективность
Doing the thingsright
Обоснование подходов к определению и управлению организационной эффективностью сделано американским ученым Питером Друккером. Организационная эффективность. сложно оценить количественно. как правило она оценивается с помощью качественных показателей. Деятельность любой орагнизации должна быть целесообразна. Для этогго организация должна выполнять социально ожидаемую и социально одобряемую работу - делать правильные с тз общества вещи (Doing the thingsright). Если организация соответствует характеристиками процесса своей деятельности ожиданий общества она уже результативна. Друкер сделал это,
Дата добавления: 2015-04-26; просмотров: 7 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |