Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Заняття 8.1.

Читайте также:
  1. Відкрите заняття проводилося у зв’язку з участю у конкурсі на посаду доцента кафедри алгебри, геометрії та математичного аналізу.
  2. До заняття № 9 (ОЗ)
  3. до проведення практичного заняття №3
  4. е семінарське заняття (робота в малих творчих групах): Політичні режими: історія і сучасність – 2 год.
  5. заняття
  6. Заняття 1
  7. Заняття 1-2
  8. Заняття 1.
  9. Заняття 1.
  10. Заняття 2

Організаційне проектування

Концептуальні терміни: організаційна форма управління (ОФУ); відносини; децентралізація; стратегія; структура; виробнича структура; технологічна структура; зв'язок; структура управління; ланка управління; рівень управління. Сутність та етапи організаційного проектування. Переваги та недоліки традиційних організаційних форм управління. Переваги та недоліки адаптивних організаційних форм управління. Теоретичні засади створення й розвитку організаційних форм управління.

Методологія проектування організаційних форм управління. Концептуальні підходи до проектування організаційних форм управління. Основні методологічні принципи проектування організаційних форм управління. Методи проектування організаційних форм управління.

Технологія проектування організаційних форм управління. Процес проектування організаційних форм управління: зміст основних етапів проектування ОФУ (перед проектної підготовки, проектування, впровадження проекту). Розробка організаційного робочого проекту.

Оцінка ефективності організаційних форм управління. Підходи до оцінки ефек­тивності організаційних форм управління. Показники оцінки ефективності. Методика розрахунку основних коефіцієнтів: ефективності ОФУ; ланковості; територіальної концен­трації; дублювання функцій; надійності системи управління; централізації (децентралізації) функцій; ефективності використання інформації.

Криза парадигми традиційного менеджменту. Перспективи розвитку організаційних утворень.

Заняття 8.1.

1. Концептуальні терміни: організаційна форма управління (ОФУ); відносини; децентралізація; стратегія; структура; виробнича структура; технологічна структура; зв'язок; структура управління; ланка управління; рівень управління. Сутність та етапи організаційного проектування. Переваги та недоліки традиційних організаційних форм управління. Переваги та недоліки адаптивних організаційних форм управління. Теоретичні засади створення й розвитку організаційних форм управління.

2. Методологія проектування організаційних форм управління. Концептуальні підходи до проектування організаційних форм управління. Основні методологічні принципи проектування організаційних форм управління. Методи проектування організаційних форм управління..

 

Вопрос 1.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации (http://www.businessstudio.ru/procedures/glossary/оrgstruc

ture).

Стратегия — это план взаимодействия с конкурентной средой для достижения целей организации. Цели — это то, что определяет, куда организация хочет идти, а стратегия описывает, как она собирается туда добраться. Например, целью фирмы может быть увеличение годового уровня продаж на 15%, стратегия достижения этой цели может включать в себя агрессивную рекламную кампанию для привлечения новых потребителей, создание для торговых агентов и продавцов стимулов добиваться увеличения потребительских закупок, присоединение других фирм, производящих аналогичные товары.

Например, в стабильной окружающей среде организация может иметь традиционную структуру, которую отличают вертикальный контроль, экономичность, специализация, стандартные процедуры и централизованное принятие решений. Однако быстро изменяющаяся среда может потребовать более гибкой структуры, с четкой горизонтальной координацией, основанной на сотрудничестве между командами или другими частями организации.

Что касается размера и жизненного цикла, то молодая и малая организация, как правило, неформальна, слабо использует разделение труда, имеет не много правил и регулирующих норм, ее финансовая и производст­венная системы приспособлены специально к ее насущным потребностям. Большие организации, такие как IBM, наоборот, широко используют разделение труда, имеют много правил и регулирующих норм, применяют стандартные производственные процедуры и системы управления финансами, контроля, вознаграждения работников и внедрения инноваций.

Строение организации также должно соответствовать ее рабочей технологии. Например, если используются технологии массового производства, такие как традиционная линия сборки автомобилей, организация функционирует лучше всего, когда ей присущи экономичность, формализация, специализация, централизованное принятие решений и жесткий контроль. С другой стороны, фирме, занимающейся электронной коммерцией, возможно, приходится быть очень гибкой и неформально организованной.

Последнее обстоятельство, влияющее на строение организации, — это корпоративная культура. Например, такая организационная культура, при которой ценится работа в единой команде, сотрудничество, творчество и открытое общение между работниками и менеджерами, непременно вступит в конфликт с жесткой вертикальной структурой, обладающей строгими пра­вилами и регулирующими предписаниями.

Одна из обязанностей менеджеров — выстроить организацию так, чтобы ее структура соответствовала совокупности факторов стратегии, окружающей среды, размера и жизненного цикла, технологии и культуры. Нахождение «правильного ответа» приводит к эффективности работы организации, тогда как плохое соответствие может вызвать упадок или даже смерть организации.

Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

- связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

- отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» ее строения;

- соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи — это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи — это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления. Функциональные связи — это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи — это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

Вариабельные связи — это связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.

По содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим образом.

Технологические структуры — совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.

Организационно-управленческие структуры — совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей.

Экономические структуры — совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.

Социально-психологические структуры — совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения — ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации.

Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов — бюрократическую и органическую.

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры. Они могут быть:

линейными;

функциональными;

линейно-функциональными;

дивизиональными.

Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктуризованными. Связь между типом организации и принципами построения организационных структур показана на рис. 1.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Достоинства линейной структуры:

единство распорядительства;

простота и четкость подчинения;

 

Рис. 1. Типы организации и принципы построения организационных структур

 

полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

оперативность в принятии решений;

согласованность действий исполнителей;

получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

Функциональные структуры управления

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядитель­ства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения. Достоинства функциональной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами. Недостатки функциональной структуры:

нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

длительная процедура принятия решений;

трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

Смешанные структуры

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. В нештабной линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. Преимущества линейно-функциональной структуры:

улучшение координации деятельности в функциональных областях;

адекватная и эффективная производственная реакция организации;

уменьшение дублирования в функциональных областях. Недостатки линейно- функциональной структуры:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

слабая инновационная предпринимательская реакция организации. Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном менеджменте для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к организационным структурам управления.

Дивизиональные структуры

Дивизионалъные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организаций.

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторе», наибольшее распространение они получили в 1960-1970-х гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 1980-х гг. в США перешли 80 % всех крупных компаний, а из 500 крупнейших — 95 %.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно- хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре (см. рис. 11.7) высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде. Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип);

в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб, например производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой и т. п., должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинства продуктовой структуры в том, что компании способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства органи­зации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Проектные структуры

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется.

Основные преимущества проектных структур:

концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;

гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект. Недостатки проектной структуры:

проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

Матричные структуры

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления. Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом. Достоинства матричных структур:

интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности. Недостатки матричных структур:

сложность их реализации — необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;

функции организации частично дублируются;

структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно- функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие.

Сетевые структуры

Особое место в современной теории организации занимают представления о сетевых структурах и процессе сетизации. Термин «сети-зация» означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетизация может соответствовать двум организационным моделям. Во-первых, сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять конт­роль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы подбирают в качестве партнеров компании, отличающиеся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом. Во-вторых, сетиза-ция соответствует совокупности (сети) предприятий, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, сти­мулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий, входящих в сеть.

Теоретически возможные и реально существующие взаимоотношения участников экономической деятельности не исчерпываются дихотомией между свободным рынком и бюрократическим управлением. Сетевые структуры и сетевые отношения также могут рассматриваться как альтернативный вариант экономической деятельности. Сетевые структуры как механизм характеризуются определенным методом коммуникаций (они основаны не на ценах или иерархических отношениях, а на личных или персонифицированных взаимосвязях), типом формирования предпочтений (это взаимозависимые отношения, отличные от независимых отношений, характерных для рынка, и зависимых отношений, характерных для бюрократических структур), нормативной базой взаимоотношений (принцип дополнительности и согласования в отличие от контрактных отношений, преобладающих на рынке, или авторитарных — в иерархических системах). Участники сетевых структур стирают границы между общественным и частным и примиряют притязания на имущество путем создания нового типа собственности — «комбинированной». Молодые организационные формы отличаются организационной подвижностью и прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения. Сетизация предлагает нетрадиционный взгляд на потенциальные результаты деятельности сетевых структур. Так, сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетизация содержит в себе предпосылки новой организационной и управленческой парадигмы, основанной на виртуализации бизнес- процессов и концепции самоорганизации. Так, с позиций синергетического подхода узлы сетей можно рассматривать как аттракторы процессов самооорганизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи. Поэтому конкретная задача решается такой структурой гораздо эффективнее.

Развитие сетевой теории и реальных процессов сетизации по времени совпало с распадом социально-экономической системы в странах прежнего социалистического лагеря и последовавшим перераспределением государственной собственности. Многие западные ис­следователи при этом Приходили к выводу, что сетизация в условиях приватизации государственной собственности в России, ее перевод в частную собственность, двойственность статуса прав собственности создала предпосылки не к повышению адаптивности экономической системы, а к увеличению объемов хищений и стала инструментом несправедливого обогащения ограниченного числа лиц (управляющие и бюрократия в таких условиях обладают монополией в принятии решений относительно институциональных изменений и создания предприятий-саттелитов, куда можно переводить средства). Таким образом, сложилось мнение, что сетевые структуры в бывшем социалистическом мире формируются в основном номенклатурой, злоупотребляющей своей властью.

Объективно эффективность сетизации определяется ее вектором: «частные предприятия — сеть» или «государственные предприятия — сеть».

Оно направлено на разработку научно обоснованной модели, в которой отражалась бы совокупность организационных ново­введений, связанных с техническим перевооружением и рекон­струкцией объектов проектирования, их строительством и рас­ширением, с совершенствованием систем управления, производ­ства и труда. В данном случае под моделью понимается «услов­ный образ (изображение, схема, описание и т.п.) какого-либо объекта (или системы объектов)». Общие и частные вопросы ор­ганизационного проектирования применительно к строительст­ву и реконструкции предприятия, совершенствованию систем управления производством, организации управленческого труда изложены в многочисленных публикациях. В каждой из опубли­кованных работ довольно обстоятельно освещаются вопросы проектирования с учетом особенностей принятого объекта и спе­цифики решаемых задач. Учитывая сложившиеся обстоятельст­ва, попытаемся дать целостное описание этого процесса, абстра­гируясь от особенностей конкретных объектов проектирования.

В структурном плане организационное проектирование раз­личается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее ра­дикальные преобразования.

Как процесс проектирование представляет собой функцио­нально связанные друг с другом операции по созданию проекта. Этих операций в типовом процессе может быть три: предпроектные работы, техническое проектирование, рабочее проектирова­ние.

На предпроектном этапе предусматриваются проведение при­кладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, прове­дение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, опре­деление состава исполнителей, составление технического зада­ния, проведение предварительной оценки эффективности про­ектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обо­сновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведе­ниях, предусматриваемых в моделируемой или вновь проекти­руемой системе.

В процессе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации, завершается весь комплекс работ по проектированию экспертизой оргпроектов.

В наиболее общем случае применительно к производствен­ным системам организационный проект включает следующие разделы:

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структу­ра; численность промышленного персонала; оценка эффектив­ности проектных решений.

2.Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; про­изводственный процесс во времени; разделение труда в основ­ном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабо­чих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3.Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура, методы управления, технология управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда.

4.Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление, линейное руко­водство, материальное обеспечение, маркетинг, учет, обслужива­ние.

5.Организационные решения, относящиеся к подготовке про­изводства: технические, экономические, организационные, соци­альные аспекты на разных этапах создания и освоения нововве­дений.

6.Организационные решения по пунктам 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структур­ные единицы цеха, производства и т.д.

Представленные разделы и состав оргпроекта могут быть дета­лизированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Так, например, органи­зационные решения, относящиеся к построению производственно­го процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей кон­кретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производственных и информационных потоков и т.п. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функ­циональной подсистемы, разрабатываются положения о подраз­делениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

 

Вопрос 2.

Следует различать методы выполнения проектных работ и проектные методы.

Методы выполнения проектных работ:

Оригинальное проектирование является традиционным и характеризуется тем, что все виды проектных работ ориентирова­ны на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретно­го объекта разрабатывается проект, в максимальной степени учи­тывающий особенности этого объекта. Данный метод проектиро­вания имеет весьма высокую трудоемкость и большие сроки.

Типовое проектирование - его методы предполагают раз­деление создаваемой системы на составляющие компоненты и со­здание для каждого из них законченного проектного решения, ко­торое затем с некоторыми модификациями используется при про­ектировании организационной системы. Например, модельный метод, когда декомпозиция системы осуществляется на уровне организационного модуля, являющегося локальной частью системы или подсистемы. Результатом проектирования является индиви­дуальный проект организации с типовыми элементами в виде ор­ганизационных модулей.

Автоматизированное проектирование - создание и исполь­зование на практике систем автоматизированного проектирования. В организационных системах автоматизированного проектирования процесс разработки рассматривается с системных позиций и осно­ван на использовании ЭВМ. В основе системы автоматизированного проектирования лежит модельный метод, применение которого предполагает построение и поддержание в адекватном состоянии глобальной модели организационной системы и авто

матизирован­ное создание соответствующего этой модели проекта.

Проектный метод - это любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. При оценке вариантов проекта и выборе окончательного варианта могут быть использо­ваны методы стоимостного анализа, анкетного опроса, выбор шкал измерения, выбор критериев оценки и т.д. Каждый проект­ный метод призван решить ту или иную цель проектирования.

 

 

В табл.1 приведен перечень ряда принятых методов в со­поставлении с целями проектирования.

Таблица 1

Методы в сопоставлении с целями проектирования

Проектные методы Цели проектирования
1. Стоимостный Ускорить поиск снижения себестоимости, анализ изделий в проектных и производственных органи­зациях
2. Системотех­ника Добиться внутренней совместимости между эле­ментами системы и внешней совместимости между организацией и окружающей средой
3. Поиск границ Найти пределы приемлемых проектных решений
4. Интервьюирование Собрать информацию, известную только потреби­телям данного изделия или системы
5. Анкетный опрос Собрать информацию среди большой группы на­селения
6. Выбор шкал Соотнести измерения и вычисления измерения с погрешностями наблюдений, стоимостью сбора данных и задачами проекта
7. «Мозговая атака» Стимулировать группу лиц к быстрому генериро­ванию большого количества идей
8. Синектика Направить спонтанную деятельность мозга и нерв­ной системы человека на исследование и преобра­зование проектной проблемы
9. Ликвидация Найти новые направления поиска, если очевидная область поиска не дала приемлемого решения
10. Классифика­ция Разделить проектную проблему на поддающиеся решению части информации

 

Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих мето­дов:

Метод аналогий заключается в применении организаци­онных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологи­ей, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро­ванных специалистов с привлечением руководителей, что по­зволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность вы­работать рациональные рекомендации по формированию или пере­стройке управления, исходя из количественных оценок эффектив­ности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управле­ния. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организаци­онных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в раз­работке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных струк­тур во взаимосвязи их переменных.

 

 




Дата добавления: 2015-04-26; просмотров: 27 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

<== 1 ==> | 2 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.024 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав