Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Читайте также:
  1. I. Исторические аспекты возникновения теории инвестиций и инвестиционного менеджмента.
  2. II. Этапы сбора и анализа информации в стратегическом менеджменте
  3. III. Сущность и цели инвестиционного менеджмента
  4. Автор: Владимир Aлександрович Дресвянников, кандидат технических наук, доцент кафедры менеджмента Всероссийского заочного финансово-экономического института в г. Пензе
  5. Административные, социально - психологические и воспитательные методы менеджмента.
  6. Администрирование, как самый распространенный вид менеджмента.
  7. Американская модель менеджмента
  8. Американский менеджмент
  9. Аналіз практичної діяльності вибраного Вами підприємства у сфері менеджменту.
  10. Аналіз практичної діяльності вибраного Вами підприємства у сфері менеджменту.

1. Основные понятия и сущность стратегии организации. Необходимость в определении стратегии. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента.

Ответ:

Реальная стратегия =
= проактивная стратегия + реактивная стратегия.

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?

· ·обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

· ·гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

· ·возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

· ·создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

 

1.2. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.

2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.

3. Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.

1. Управление на основе контроля — эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

3. Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать».

4. Управление на основе гибких экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

 

2. Системы управления на основе контроля и экстраполяции.

Управление на основе контроля

Ответ:

Сложность управления возросла также благодаря процедуре контроля (она представлена на рис. 4.2.3). К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы, Чтобы облегчить эту задачу, на основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчётов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.

Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы.

Эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ниже, и устаревших) инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах.

Рис. 4.2.3. Управление на основе сравнения с прошлым (реализация, контроль)

Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолёте — она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.

Свойство традиционной системы контроля — «закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь» — сослужило фирме хорошую службу на уровне изменчивости 2 (см. гл. 1.2), когда изменение внешнего окружения было ещё настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.

Однако по мере того, как степень изменчивости уже приближалась к уровню 3, традиционная основа контроля устаревала всё больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

Управление методом экстраполяции

Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции, представленная на рис. 4.2.4. Добавленные блоки отмечены двойным контуром.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

Первый этап — использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изменения прибыльности фирмы.

Второй этап — сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.

Третий этап — преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.

Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.

Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.

Рис. 4.2.4. Управление на основе экстраполяции (разработка финансовых планов, долгосрочное планирование устранения аномалий, долгосрочное планирование последовательности действий, инновационное долгосрочное планирование)

Последний этап планирования — проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объёма новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Как показано на рисунке, основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое охватывает все блоки схемы. Можно получить и другие системы, если вычеркнуть два из трёх верхних блоков.

Из рисунка также явствует, что программы и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Из рисунка видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы: а) произвести корректирующие действия или б) если оценка результатов показывает, что ранее определённые цели стали нереальными, изменить цели.

В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т. е. направленной в прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана на текущий период. В категориях рис. 4.2.4 это означает, что блок «цели» и блок «оценка результатов» продолжают оставаться несвязанными. В своих дальнейших рассуждениях мы ещё вернёмся к этому сочетанию опережающего планирования и традиционного контроля как долгосрочному планированию по аномалиям. Более логичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называться долгосрочным планированием по критерию адекватности.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы (на уровне изменчивости 3). Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовём системой предпринимательского типа.

 

 

3. Системы управления на основе предвидения изменений и гибких экстренных решений.

4. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления.

5. Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика основных этапов стратегического управления.

6. Видение и миссия организации. Подходы к формулированию миссии.

7. Целеполагание в системе стратегического менеджмента. Характеристика эффективных целей.

8. Уровни стратегии организации. Корпоративная стратегия и ее составляющие.

9. Деловая, функциональная и операционная стратегии организации.

10. Анализ и оценка внешней среды организации.

11. Внутрифирменная диагностика.

12. Методы анализа организационной среды.

13. Стратегическая сегментация. Порядок выделения СЗХ. Анализ и оценка привлекательности СЗХ.

14. Общие корпоративные стратегии развития организации.

15. Стратегии стабильности, интенсивного роста и интеграционного роста. Формы интеграционных процессов в бизнес деятельности.

16. Стратегия прогрессивной и регрессивной вертикальной интеграции

17. Стратегия горизонтальной интеграции.

18. Стратегии концентрической и конгломератной диверсификации

19. Стратегия лидерства по издержкам. Стратегический анализ издержек. Цепочка ценностей, эффекты масштаба и опыта.

20. Стратегии дифференциации и фокусирования.

21. Факторы, влияющие на выбор стратегии.

22. Портфельные методы выбора стратегии. Общие принципы.

23. Организационные изменения. Модель Мак Кинси «7S».

24. Приведение структуры в соответствии со стратегией.

25. Формирование организационной культуры, соответствующей стратегическим изменениям.

26. Характер внешних изменений. «Стратегические окна». Управленческая реакция на изменения окружающей среды.

27. Управление стратегическими задачами и управление по слабым сигналам.

28. Сопротивление изменениям. Виды и ключевые характеристики сопротивления переменам в организации. Поведенческие аспекты сопротивления изменениям.

29. Управление стратегическими изменениями. Методы проведения изменений.

30. Управленческие технологии проведения изменений – инжиниринг и реижениринг.




Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 33 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

1 | 2 | <== 3 ==> |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.015 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав