Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Линейная организационная структура

Линейная организационная структура предполагает назначение линейного руководителя каждого производственного подразделения, который осуществляет комплексное руководство деятельностью подчиненного ему объекта управления.В этой структуре управленческое воздействие передается на другие уровни производства и управления по иерархии.

Основные достоинства и недостатки линейной структуры

2. Линейно-функциональная организационная структура.

В основу построения линейно–функциональной структуры положены два принципа:

* линейная вертикаль управления,

* специализация труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.).

Основные достоинства и недостатки линейно - функциональной структуры

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где задачи и функции носят рутинный характер, часто повторяются и редко меняются. Их достоинства проявляются в небольших предприятиях, а также в организациях с массовым или крупно - серийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех рынках. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

3. Дивизиональная организационная структура.

Необходимость изменения вида структуры чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей всё больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структуры организации.

Структура, которая в большей мере обеспечивает решение задач роста и инноваций, имеет в качестве фундамента бизнес - единицы. Каждая из них является самостоятельным производственно - хозяйственным подразделением, несущим ответственность за разработку, производство и реализацию определенного вида продукции. Руководство таких подразделений полностью отвечает за результаты его деятельности, и это позволяет руководителям развивать навыки и опыт быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

В зарубежной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (структурных подразделений) как самостоятельных хозяйствующих объектов, получил название дивизионального (от англ. Division - отдел, отделение)

Ключевыми фигурами в организациях с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделов. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

а) по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация

в) по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация

К особенностям дивизиональных структур относится то, что происходит разделение уровней стратегического (штаб квартира) и тактического (бизнес-подразделения) управления, увеличивается иерархичность из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы специализированных подразделений. В отделениях, получающих значительную самостоятельность и работающих как «центры прибыли», также как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, опыт показывает, что излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений приводит в ряде случаев к снижению целостности организации

В тоже время такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры

В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности. Нередко такой переход вызывается покупкой крупными российским холдингами (например, “Русским алюминием”, “Альфа - групп” и пр.) большого количества диверсифицированных активов. В связи с невозможностью управлять ими из единого центра, управляющие компании дают дочерней компании максимум самостоятельности, оставив за собой контроль над финансами.

Гораздо чаще российские компании выделяют в своей структуре самостоятельные бизнес-единицы, а управляющая компания концентрирует внимание на сохранении основных корпоративных стандартов управления (финансовый и управленческий учет, кадровая политика и т. д.). В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех.

4. Матричная организационная структура.

Матричная структура подрывает одно из основных положений научного менеджмента - принцип единоначалия так как представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий следующими характерными чертами:

· целостный характер деятельности;

· участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

· четко сформулированный конечный результат деятельности;

· ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя, прежде всего, сформировать команду и четко сформулировать концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения возникающих проблем.

Матричная (проектная) структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов появляется необходимость в распределении ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно, с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления. В результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Множественность проектных структур усложняет проблему координации работ, как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Для эффективного использования сложных матричных структур необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Из анализа практики можно сделать вывод, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий.

В табл. представлены основные достоинства и недостатки матричных структур.

Основные достоинства и недостатки матричных структур