Читайте также:
|
|
Если отнестись к определению продукта проекта с юмором, то продукт — это то, что мы планировали приготовить и съесть (или продать); а результат — это то, что получилось (но не всегда это можно съесть или продать).
Результаты проекта должны быть именно продаваемыми. А это означает, что продукт должен иметь не только цену, но и четкие требования к нему.
В соответствии со стандартом ICB IPMA V.3.0[3] «итоговый продукт успешного проекта — это осязаемые и неосязаемые активы, созданные проектом для заказчика». Продукт проекта — не всегда то, что можно потрогать и измерить линейкой. Чем больше в результате неосязаемого, тем сложнее описать критерии его приемки.
[3] ICB IPMA Competence Baseline. Version 3.0 — стандарт требований к компетенции руководителей проектов Международной ассоциации проектного менеджмента (IPMA).
С этой сложностью сталкиваются, например, консультанты по управлению. Результаты организационных изменений, предлагаемых консультантом, могут быть весьма разнообразны (возросшая компетентность и мотивация сотрудников заказчика, повышение эффективности работы, снижение непродуктивных потерь и так далее). И если экономические эффекты еще худо-бедно можно посчитать, то с измерением компетентности и заинтересованности сотрудников наверняка возникнут сложности, если не договориться заранее о том, какой линейкой будет меряться результат.
Конечно, можно рискнуть и не описывать критерии приемки, полагаясь на то, что заказчик подразумевает то же самое, что имеет в виду и ответственный исполнитель. Однако если вы не телепат и не обладаете даром внушения, делать этого не стоит. Ваше оружие будет использовано против вас, когда заказчик, апеллируя к неясно очерченным контурам продукта проекта, будет говорить о результате: «не чувствую» — и задерживать финальный расчет по проекту.
В случае если продукт проекта неосязаемый (например, образовательный или консалтинговый проект), и у вас возникают сложности с описанием критериев достижения результата, попытайтесь представить себе процедуру приемки. Как можно объективно судить о результате? Есть ли способ разрешить разногласия заказчика и руководителя проекта в случае, если они по-разному оценивают результаты? Ответы на эти вопросы и определяют критерии измерения и приемки результатов.
Если продукт проекта содержит как материальные, так и неосязаемые результаты, не стоит опускать последние, ограничиваясь описанием того, что можно «потрогать». Конечно, можно позволить заказчику самому догадаться о дополнительных выгодах, которые он получит от проекта. Но обоюдное понимание целей и интересов друг друга выводит отношения стейкхолдеров на принципиально иной уровень.
Описание целей и результатов проекта | |
Неправильно | Правильно |
Проект постановки системы управленческого учета с привлечением консультантов | |
Цели проекта | |
Проект осуществляется с целью постановки системы управленческого учета в компании заказчика. | Проект осуществляется с целью формирования информационной платформы принятия управленческих решений, экономического обоснования трансфертных цен внутри компании, а также понимания экономической эффективности различных направлений бизнеса компании заказчика. |
Результаты проекта | |
В результате реализации проекта у заказчика будет организован управленческий учет. У заказчика повысится понимание эффективности направлений бизнеса компании. | В результате реализации проекта заказчик получит: — обоснованную финансовую структуру компании (структурная схема и пояснительная записка); — учетную политику управленческого учета (в соответствии с согласованной структурой этого документа); — установленную программу управленческого учета (серверная часть и рабочие места 5-ти пользователей); — обученных использованию программы сотрудников (учетный сотрудник и 4 пользователя программы). |
Дата добавления: 2015-05-05; просмотров: 14 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
<== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
В десяточку | | | Замысел проекта |