Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству уда­ется устранить сопротивление изменениям, оказывают ме­тоды преодоления сопротивления. Набор этих методов раз­личен — от мягких (косвенное воздействие на сотрудни­ков) до жестких (принуждение); использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуа­ции, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статуса-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добить­ся, чтобы изменение оказалось не формально установлен­ным, а поддержано сотрудниками организации: тогда оно станет реальностью.

Модель Курта Левина «Анализ поля сил».

В любой органи­зации всегда имеются движущие и сдерживающие силы, влияющие на процессы в ней.

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факто­ров, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факто­ров. Он установил два способа добиться принятия. Первый — увели­чить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротив­ление. Вы можете вообразить давление положительных сторон расту­щим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается дав ление, достаточное для того, чтобы отразить удар, — очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматиче­скую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавле­на, «эффектом сжатой пружины».

При наличии сопротивления возможны следующие действия. Мож­но отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно пре­одолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно тре­бует меньше усилий

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифи­цировать отдельных работников организации по отношению к прово­димым изменениям — являются ли они их сторонниками или против­никами. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организа­ции, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как ком­бинация двух факторов:

* принятие или непринятие изменения;

* открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Две группы методов, предложен­ные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

1. Учет причин поведения личности в организации:

• принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

• демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя:

• достаточный авторитет — формальный или неформальный;

• достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе: