Читайте также:
|
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Сибирский государственный университет
физической культуры и спорта»
Кафедра теории и методики туризма и социально-культурного сервиса
Лекция обсуждена на заседании «УТВЕРЖДАЮ»
кафедры ТиМ ТиСКС Заведующий кафедрой ТиМ ТиСКС
протокол № 23 «2» июля 2011 г. _______________Зданович И.А.
Лекция на тему: «Инновационное управление персоналом»
(2 часа.)
ДИСЦИПЛИНА «Инновации в СКСиТ»
Специальность 100103 «СКСиТ»
Лекцию разработал:
преподаватель
Стафеева А.Ю.
Омск – 2011
Содержание
Стр.
1. Особенности управления персоналом...………………..……….……..3
2. Качества инновационного менеджера (Тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджмента к.э.н. проф. Е.В. Чернецова, 2003)…………………………………………………….14
3. Список литературы…………………………………………………....17
Особенности управления персоналом
В Основах политики РФ в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу, особо подчеркивается важность взаимосвязи двух базовых направлений государственной политики: формирование национальной инновационной системы и развития кадрового потенциала научно-технического комплекса. Реализация этих направлений не может быть осуществлена без устойчивого функционирования развитой системы кадрового обеспечения управления инновационной деятельностью в научно-технической и производственной сферах.
Ужесточение конкурентной среды под влиянием таких факторов, как глобализация экономики, появление технологических инноваций, постоянное совершенствование производственного процесса, наращивание интеллектуального капитала фирмы и увеличение скорости изменения состояния рынка, заставляет организации постоянно изменяться и развиваться. В противном случае динамичная внешняя среда, постоянно меняющийся рынок и продукт могут снизить ее конкурентоспособность.
Для сохранения и наращивания своей конкурентоспособности организации сегодня поставлены перед необходимостью постоянных изменений во всех сферах своей деятельности - необходимостью проведения стратегически ориентированной инновационной деятельности.
Инновационная деятельность по своему содержанию и характеру разительно отличается от стабильной, редко изменяющейся не инновационной.
Специфика инновационной деятельности предъявляет корганизациям, которые ее осуществляют, повышенные требования, а именно:
- интеграция функций управления внутри организации. Вусловиях жесткой конкуренции каждое управленческое решение должно приниматься на основе интеграции функций (маркетинг, производство, сбыт и т. д.). Только в этом случае его реализация даст максимальный эффект для развития организации. В связи с этим, можно утверждать, что основным видом организационных структур инновационных организаций станет матричная, которая позволяет максимально эффективно интегрировать различные функции внутри организации;
- гибкость и адаптивность компаний; самообучаемость. Организации должны быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников;
- ориентация на предвидение. Залогом успеха деятельности компании станет способность высшего управленческого персонала принимать решения, ориентированные на перспективное развитие организации. В условиях непредсказуемости конкурентной среды четкое, дальновидное практичное предвидение будет представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия;
- динамичность.Данное требование заложено самой конкурентной средой. Организация, нацеленная на эффективную деятельность в данных условиях, вынуждена соблюдать его. Можно сказать, что оно является неотъемлемым условием соблюдения трех первых требований;
- максимально эффективное использование ресурсов. Данноетребование является не только важным, но и жизнеопределяющим для организации. Максимально эффективное использование ресурсов в организации возможно только в том случае, когда работники заинтересованы в результатах деятельности организации, вовлечены в процесс ее развития.
Для того чтобы эффективно осуществлять инновационную деятельность, все процессы и подсистемы управления должны быть построены в соответствии с ее требованиями. Не остается исключением и система управления персоналом организации. Роль и значение управления персоналом, по мнению большинства авторов, многократно возрастает в условиях инновационной деятельности по сравнению с не инновационной (функциональной). Основной причиной является то, что движущей силой инновационной деятельности прежде всего является человеческая мысль, творческая идея.
В.К. Потемкин, К.Е. Прозоровская вводят понятие инновационного управления персоналом в своем исследовании «Инновационный менеджмент в кадровой работе». Инновационное управление персоналом - это управление, основанное на развитии творческого потенциала работников, направленное на мотивацию и стимулирование инновационного поведения персонала. Инновационное управление персоналом, по их мнению, должно прийти на смену традиционному.
Прежде всего, необходимо отметить, что перед управлением персоналом в инновационной организации стоит специфическая цель, которой нет в традиционной организации: это устранение или минимизация социально-психологических барьеров на нововведения у персонала, а также обеспечение человеческими ресурсами для создания конкурентоспособной продукции или для стратегического развития.
Остановимся подробнее на одной из определяющих проблем реализации инноваций - социально-психологических барьерах у персонала на изменения. В литературе сущность социально-психологического барьера определяется как внутриличностное устойчивое психическое состояние, возникающее при столкновении с новым. Разработана полная классификация социально-психологических барьеров на изменения у персонала.
Первый вид социально-психологических барьеров - организационно-психологические. Они порождают самый активный тип неприятия инновации и самым серьезным образом снижают инновационный климат в организации. Причиной их возникновения является несовпадение нововведений с ценностной ориентацией личности.
Возникновение данного вида социально-психологического барьера в инновационной организации возможно в том случае, если инновационная деятельность не соответствует ожиданиям персонала. В качестве примера можно привести ожидания по поводу:
- участия в инновационной деятельности на различных этапах;
- статуса или распределения работ при реализации инновационного проекта;
- результатов инновационного проекта или его значимости (полезности) для развития организации;
- дополнительных льгот: дополнительное обучение, моральное или материальное стимулирование.
Для снижения силы влияния этого барьера необходимо изучить и согласовать интересы участников инновационной деятельности еще на этапе ее планирования.
Второй вид социально-психологических барьеров - это реакция не на нововведение, а на следствия, обусловленные личностными и групповыми особенностями. Основной причиной возникновения являются не сами нововведения, а изменение коммуникативных связей в плоскостях «личность - личность», «личность - группа», «группа - группа».
В инновационной организации должен кардинально измениться подход к организации труда. На смену жесткому функциональному закреплению за каждым рабочим местом придут групповые, командные формы организации труда с разветвленной сетью коммуникативных связей, которая должна пронизывать всю организацию. В этом случае можно избежать возникновения данного барьера. Например, в известной инновационной компании «ЗМ» проблеме построения эффективных коммуникативных связей уделяется особое внимание.
Для ее разрешения применяются различные средства при построении надежных и эффективных коммуникационных связей. Значительную роль здесь играют следующие мероприятия.
1. Активная роль менеджмента в формировании и поддержании коммуникаций (поощрение неформальных обсуждений, незапланированных деловых встреч и др.).
2. Высокая интенсивность коммуникаций.
3. Благоприятные условия для таких коммуникаций (строительство специализированных центров и помещений, предоставление необходимых средств и оборудования и др.)
4. Дополнительные программы поддержки ведущих новаторов, которые обеспечивают контакты внутри фирмы и с внешними организациями.
5.Коммуникационные сети, находящиеся под контролем «ЗМ».
Третий вид социально-психологических барьеров – когнитивно-психологические. Основной причиной их возникновения является несоответствие мышления, теоретических и практических знаний персонала требованиям нововведения.
В инновационной организации обучение должно выйти на организационный уровень. Необходимо перейти от обучения одного человека к обучению всей организации. Избежать возникновения данного барьера возможно при опережающем характере системы обучения и при такой мотивационной структуре персонала, в основе которой лежит развитие профессиональных навыков и способностей.
Четвертый вид социально-психологических барьеров - психомоторные. Причиной их возникновения являются различия в социально-психологических свойствах личности.
Устранение данного барьера невозможно, поскольку по ряду врожденных и целенаправленно приобретенных качеств люди различаются между собой. По данным исследования, 20-25 % всего населения Земли принадлежит к типу темперамента, который реагирует на нововведения следующим образом: понимая неизбежность перемен в любой из сфер жизни, они сурово оценивают поток новшеств, размывающий столь милые их сердцу традиции и правила, уничтожающий бесценное наследие.
Однако, учитывая особенности темперамента сотрудников при формировании рабочих команд и при распределении ролей в них, можно не только минимизировать влияние этого барьера, но и извлечь положительные моменты для реализации инноваций.
Таким образом, психомоторные барьеры на изменения не могут быть удалены в результате управленческих действий, однако сила их влияния может быть уменьшена за счет оптимизации качественного состава персонала организации в соответствии с требованиями инновационной деятельности.
Чтобы исследовать и проанализировать особенности системы управления персоналом в инновационной организации, рассмотрим последовательно отдельные характеристики ее элементов: объект, субъект и процессы.
Поскольку инновационная деятельность подразумевается как творческая и наукоемкая, то эффективно осуществлять ее могут лишь сотрудники с высоким уровнем образования, развитым мышлением, потребностью развиваться и самореализовываться. Сотрудники с подобными характеристиками есть и в традиционной (функциональной) организации, но в инновационной должен создаться широкий слой, критическая масса интеллектуальных работников, у которых мотивация и система ценностей ориентирована на самовыражение, развитие и творчество.
Для работников, участвующих в инновационных проектах, в большей степени характерно желание добиться:
- признания,
- проявления своих способностей,
- личного самосовершенствования,
- причастности к делам организации,
- взаимоотношений с руководством на равной основе,
- существования в организации в качестве личности, а не одного из членов коллектива.
Вполне естественно, что мотивационные структуры персонала инновационной и не инновационной (традиционно-функциональной) организаций должны отличаться друг от друга. Но реально они могут быть не сформированы.
Возможность профессионального развития, обогащения знаний и интересные, сложные задачи, требующие применения и пополнения своих знаний и способностей, являются основной движущей силой работников инновационной организации. Для мотивов второго уровня данного персонала также характерна определенная иерархия. Установлено, что менее важным фактором для сотрудников является величина денежного вознаграждения, чем та польза, которую извлекает предприятие из рационализаторских предложений. Традиционная карьерная лестница перестает действовать как мотив для работников научного, творческого труда.
Субъекту управления персоналом в инновационной организации зачастую приходится контролировать факторы, влияющие на инновационную деятельность при помощи интуиции и воображения. Его основная обязанность - предвидеть возможные проблемы, координировать много различных (часто нерациональных) людей и групп.
В современной литературе по инновационному менеджменту и управлению персоналом не раскрыта роль субъектов управления персоналом в инновационной деятельности организации. Однако роль субъекта управления персоналом в инновационной деятельности не только определяет его значимость в деятельности по управлению персоналом, но и в инновационной деятельности организации.
Типы научных работников
Основной персонал научных организаций составляют научные работники. Научный работник – лицо, занимающееся научными исследованиями и разработками. А чтобы уметь правильно управлять персоналом в инновационной сфере, необходимо знать типы научных работников. В результате исследования были выявлены 7 типов ученых.
Первый тип – классический тип ученых, чьи интересы сфокусированы на научной работе и стремлении к максимальной реализации своих способностей и проявлению инициативы. Они ценят атмосферу научной деятельности, у них минимальный интерес к оплате труда. Ученые с такой мотивацией по своей сути максималисты. Они лидируют среди других представителей науки не только по своему отношению к таким ценностям, как интересная работа и работа по способностям,но и придают важное значение «активно-полезно-результативным» ценностям, а именно возможности инициативы, полезности для общества, достижению результатов.
Представители мотивации самого высокого уровня составляют около 13% от общей численности опрошенных. Среди них наивысшая доля докторов и кандидатов наук, и они чаше, чем в среднем по выборке, занимаются фундаментальными исследованиями.
Второйтип объединяет ученых, для которых такие ценности, как хорошийзаработок и интересная работа,сочетаются в равных основаниях. В целом по своим приоритетам комплекс трудовых ценностей у них очень близок к ценностям, характерным для ученых первого типа. Однако значимость такой ценности, как интересная работа, заметно ниже. Они также ценят научную атмосферу, стремятся реализовать свои способности. Но их мотивация последовательно нацелена на получение высоких денежных вознаграждений. Часть представителей этой группы олицетворяют предпринимательский тип мотивации.
Представители данной группы составляют 19% среди опрошенных. Удельный вес докторов и кандидатов наук среди них превышает средний показатель, но ниже, чем в предыдущей группе. По своему должностному статусу это чаще всего представители администрации, руководители подразделений, научные сотрудники высокого уровня.
Третий тип — составляет группу, считающую основной ценностью научного труда удобное время работы, поскольку именно это позволяет ее представителям удовлетворять свои интересы помимо основного занятия. Тем не менее, такая ориентация не препятствует проявлению интереса к своей работе и высокой ее оценке. Хороший заработок дляних наименее значим, если сравнивать со всеми участниками опроса.
Эта группа, достаточно малочисленная (5% в общей совокупности), в ней преобладают женщины, заметно выше здесь и доля молодежи до 30 лет.
Четвертый тип — это категория научных работников, для которых наивысшая ценность научного труда – полезность для общества, что в их понимании не только не исключает, а, напротив, сочетается с потребностью хорошего заработка, рейтинг которого лишь несколько ниже. Практически эти ценности в данном случае равнозначны. Стремление к полезности своего труда настолько выражено, что для них ценность ответственности вработевыше, чем для остальных, и, наоборот, наименьшую ценность представляет отсутствие чрезмерного давления, рейтинг которой в других типах мотивации более высок.
В данную группу входит каждый десятый из общей совокупности респондентов. Преимущественно это представители инженерно-технического персонала (главные специалисты, главные и старшие инженеры), занятые в основном в области прикладных исследований.
Пятый тип представлен людьми, для которых важнейшей ценностью, определяющей их трудовое поведение, является возможность продвижения в тесном сочетании с хорошим заработком и интересной работой. При этом потребность в продвижении весьма слабо сочетается с потребностями достижения результатов, проявления инициативы, полезности. Но главное их отличие от других представителей науки - самый высокий рейтинг такой ценности, как надежное место работы.
Данная группа составляет всего 4% от всей совокупности. В отличие от четвертой группы, где сосредоточен основной интеллектуальный потенциал инженерно-технических кадров, здесь речь идет об их рядовом составе - инженерах, программистах, лаборантах.
Шестой тип демонстрирует отношение к работе как к неприятной обязанности, что в целом нехарактерно для научной сферы. Представителей данного типа мотивации оказалось менее 1% от общей совокупности. Наивысшая ценность для этих работников состоит в хорошем заработке. Очень важно отсутствие чрезмерного давления. При этом значимость большого отпуска для них даже выше, чем для представителей третьей группы, ориентированной на реализацию иных, не связанных с работой интересов.
Седьмой типопределяет образ среднего, наиболее типичного, представителя российской науки. Это тип трудовой мотивации, он получен «остаточным» путем, т.е. после отбора из выборочной совокупности групп людей с более выраженной, ориентированной на определенные ценности мотивацией к научному труду.
Дата добавления: 2015-05-05; просмотров: 11 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| Японская модель | | | Качества инновационного менеджера (Тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджмента к.э.н. проф. Е.В. Чернецова, 2003) |