Читайте также:
|
|
Отраслевая динамика, в условиях которой работает компания, часто анализируется с помощью структуры, аналогичной модели пяти параметров Портера. Это позволяет рассмотреть не только явные рыночные силы, но и возможные непредвиденные обстоятельства. Однако рассмотрение этих сил необходимо дополнить более современным анализом.
Однако, по наблюдению американских профессоров Стенли Слейтера и Эрика Олсона, отраслевая динамика за последние два десятилетия изменилась как явным, так и неявным образом. Чтобы отразить эти и другие события, Слейтер и Олсон предлагают дополнить модель Портера. Новое переосмысление нынешнего состояния отраслевой динамики подтверждает необходимость дополнения классической модели анализа, предложенного Портером, с учетом сотрудничества конкурентов и наличия сетей, более глубокого анализа маркетинговой среды, а также воздействия революционных технологий.
Посредством анализа предложенных восьми параметров, включающих пять факторов Портера, можно получить представление и о благоприятных шансах, и об угрозах, а также о ключевых факторах конкурентного успеха в рассматриваемой отрасли.
Потенциальные новички на рынке
Насколько влиятельной окажется эта сила зависит от двух определяющих факторов — наличия барьеров для входа на рынок и степени вероятности мощной реакции существующих конкурентов. Угроза прихода новичков на рынок низка, если порог входа высок и/или новоприбывшие могут ожидать лишь крайне враждебный ответ со стороны закрепившихся в данной отрасли компаний. Если угроза прихода новичков низка, прибыльность внутри отрасли обычно бывает высокой.
Власть покупателей
Рыночная власть покупателей высока при наличии нескольких факторов, а именно:
- расходы на приобретаемые продукты составляют значительную долю себестоимости собственной продукции компании;
- группа покупателей действует в отрасли с низкой прибыльностью; поставляемые продукты не дифференцированы, и покупатель может легко переключиться с одного на другой почти без потерь для себя;
- продукты покупаются в большом объеме;
- покупатели потенциально способны интегрироваться назад (покупка покупателями своих поставщиков).
Эти условия сильной власти покупателей могут привести к низкой рентабельности отрасли.
Власть поставщиков
По аналогии, рыночная власть поставщиков высока, если:
- на рынке работает сравнительно малое их число;
- данная отрасль не является важным клиентом для группы поставщиков;
- поставщик потенциально способен интегрироваться вперед (покупка дистрибьюторов);
- отсутствуют (или их мало) прямые заменители данной продукции;
- в отрасли доминируют лишь несколько поставщиков;
- продукты поставщиков дифференцированы настолько, что компания, которой они поставляются, не способна легко переключаться между поставщиками.
Условия для большой власти поставщиков на рынке ведут к снижению рентабельности в отрасли.
Угроза со стороны товаров-заменителей
Во многих товарных категориях встречаются продукты, которые могут стать заменителями других продуктов. В таких отраслях, как телекоммуникации или автомобильная промышленность, угроза со стороны продуктов-заменителей присутствует всегда. Чем выше эта угроза, тем ниже будет прибыльность в отрасли, поскольку наличие продуктов-заменителей чаще всего устанавливает потолок цен. Факторы, воздействующие на эту угрозу, включают соотношение «цена/качество» у продуктов-заменителей и уровень издержек переключения, связанных с переходом от одного поставщика к поставщику продуктов-заменителей. Если риск со стороны товаров-заменителей низок, отраслевая прибыльность бывает высокой.
Отраслевое соперничество и конкуренция
Сила отраслевой конкуренции характеризуется определенным уровнем соперничества между компаниями. Этот показатель может значительно меняться, кроме того, он не обязательно зависит от прибыльности отрасли. Интенсивное соперничество возникает, если:
- отрасль медленно растет;
- конкуренты примерно равны по размеру и возможностям;
- издержки на переход от одной компании к другой низки;
- существует фиксированная структура издержек и компаниям требуется поддерживать высокий уровень объема продаж;
- барьеры выхода из рынка настолько высоки, что неприбыльные компании остаются внутри отрасли;
- стратегии конкурентов различны, как следствие — некоторые фирмы могут иметь стратегию, серьезно конфликтующую с отраслью в целом, а итог – ценовые войны.
Высокая степень соперничества снижает прибыльность отрасли.
Средовой анализ
Средовой, или СТЭПС-анализ, включает рассмотрение социальных, технологических, экономических, политических и средовыхвопросов. Руководители должны составлять детальный список главных факторов под каждым из этих пунктов. СТЭПС-анализ побуждает руководителей изучать основные средовые воздействия на предприятие и помогает понять конкурентную динамику внутри отрасли — он должен приводить к выявлению благоприятных возможностей и угроз для бизнеса.
Революционные технологии
Средовой анализ помогает принять в расчет факторы технологической эволюции, воздействующие на бизнес. Успешные компании обычно хорошо реагируют на такие эволюционные сдвиги на своих рынках, однако с большим трудом инициируют революционные изменения или работают с теми или иными революционизирующими инновациями. По мнению гарвардских ученых Клэйтона Кристенсена и Майкла Овердорфа, такого рода нововведения носят «подрывной» характер, поскольку они не учитывают будущие потребности ведущих клиентов на существующих рынках. Зато они способствуют возникновению новых, востребованных на рынке продуктов; революционные инновации настолько быстро развиваются, что в конечном итоге могут удовлетворять потребности рынка не только нового товара, но и традиционного. Подобные революционные технологии или инновации необходимо изучать тщательнейшим образом, поскольку они способны создавать совершенно новый рынок.
Сотрудничество конкурентов и сети
Сетевые взаимодействия компаний развиваются все быстрее – в них одновременно могут сочетаться конкуренция и сотрудничество. Такое сотрудничество конкурентов широко представлено в области информационных технологий и отраслях CRM. Хотя конкуренция между такими компаниями возрастает, растет и их деятельность по сотрудничеству.
Понятие «сотрудничество конкурентов», разработанное профессорами Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбафом, удачно отражает процесс одновременного сотрудничества и конкуренции компаний, стремящихся максимизировать ценность клиентов и свою собственную на своих рынках в условиях усиления сетевого характера экономики. Как отмечает Джулия Баузер из консалтинговой группы IBM, меняющаяся динамика бизнеса повышает значимость общей добавленной потребительской ценности, присущей сотрудничеству конкурентов.
Чтобы создавать и получать ценность, компаниям необходимо заставить себя развивать бизнес путем инициирования, усиления и переосмысления взаимоотношений с другими игроками.
Цель данного анализа – помочь менеджерам найти такую позицию в своей отрасли, которая позволит компании либо наилучшим образом использовать эту силу себе во благо, либо защититься от нее. Данный анализ может быть проведен разными группами управленцев внутри компании это поможет прийти к новому разностороннему пониманию конкурентной специфики. По мере разворачивания стратегии можно будет провести анализ на более тонком уровне — в отношении отдельных клиентских сегментов. Полный и уравновешенный анализ конкурентной среды должен вести к лучшему пониманию ключевых факторов успеха внутри отдельной отрасли и ключевых задач, которые надо решить внутри компании.
Дата добавления: 2015-05-05; просмотров: 13 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |