Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Модель отраслевого анализа

Читайте также:
  1. DOM - ОБЪЕКТНАЯ МОДЕЛЬ ДОКУМЕНТА
  2. ER-модель данных («Сущность - связь»): Проект ГИС (Логическая модель (Схемы алгоритмов, Логические схемы -> Модели данных), Физическая модель -> Перечень требований КТС).
  3. II. Метод анализа оперы
  4. II. Начала математического анализа
  5. II. ТЕХНИКА И ТЕХНОЛОГИЯ ВОДОСНАБЖЕНИЯ И КАНАЛИЗАЦИИ
  6. II. Этапы сбора и анализа информации в стратегическом менеджменте
  7. III. Интегральная математическая модель расчета газообмена в здании при пожаре
  8. III. Процедурные методы анализа
  9. III. Шведская модель государства всеобщего благосостояния
  10. PEST-анализ. Метод анализа внешней среды

Отраслевая динамика, в условиях которой работает компания, часто анализи­руется с помощью структуры, аналогичной модели пяти параметров Портера. Это позволяет рассмотреть не только явные рыночные силы, но и возможные непредви­денные обстоятельства. Однако рассмотрение этих сил необходимо дополнить более современным анализом.

Однако, по наблюдению американских профессоров Стенли Слейтера и Эрика Олсона, отраслевая динамика за последние два десятиле­тия изменилась как явным, так и неявным образом. Чтобы отразить эти и другие события, Слейтер и Олсон предлагают дополнить модель Портера. Новое переосмысление нынешнего состояния отраслевой динамики подтверждает необходимость дополнения классической моде­ли анализа, предложенного Портером, с учетом сотрудничества конкурентов и нали­чия сетей, более глубокого анализа маркетинговой среды, а также воздействия рево­люционных технологий.

Посредством анализа предложенных восьми параметров, включающих пять факто­ров Портера, можно получить представление и о благоприятных шансах, и об угрозах, а также о ключевых факторах конкурентного успеха в рассматриваемой отрасли.

Потенциальные новички на рынке

Насколько влиятельной окажется эта сила зависит от двух определяющих факто­ров — наличия барьеров для входа на рынок и степени вероятности мощной реакции существующих конкурентов. Угроза прихода новичков на рынок низка, если порог входа высок и/или новоприбывшие могут ожидать лишь крайне враждебный ответ со стороны закрепившихся в данной отрасли компаний. Если угроза прихода нович­ков низка, прибыльность внутри отрасли обычно бывает высокой.

Власть покупателей

Рыночная власть покупателей высока при наличии нескольких факторов, а именно:

- расходы на приобретаемые продукты составляют значительную долю себес­тоимости собственной продукции компании;

- группа покупателей действует в отрасли с низкой прибыльностью; поставляемые продукты не дифференцированы, и покупатель может легко переключиться с одного на другой почти без потерь для себя;

- продукты покупаются в большом объеме;

- покупатели потенциально способны интегрироваться назад (покупка покупателями своих поставщиков).

Эти условия сильной власти покупателей могут привести к низкой рентабельнос­ти отрасли.

Власть поставщиков

По аналогии, рыночная власть поставщиков высока, если:

- на рынке работает сравнительно малое их число;

- данная отрасль не является важным клиентом для группы поставщиков;

- поставщик потенциально способен интегрироваться вперед (покупка дистри­бьюторов);

- отсутствуют (или их мало) прямые заменители данной продукции;

- в отрасли доминируют лишь несколько поставщиков;

- продукты поставщиков дифференцированы настолько, что компания, которой они поставляются, не способна легко переключаться между поставщиками.

Условия для большой власти поставщиков на рынке ведут к снижению рентабель­ности в отрасли.

Угроза со стороны товаров-заменителей

Во многих товарных категориях встречаются продукты, которые могут стать за­менителями других продуктов. В таких отраслях, как телекоммуникации или автомо­бильная промышленность, угроза со стороны продуктов-заменителей присутствует всегда. Чем выше эта угроза, тем ниже будет прибыльность в отрасли, поскольку наличие продуктов-заменителей чаще всего устанавливает потолок цен. Факторы, воздействующие на эту угрозу, включают соотношение «цена/качество» у продуктов-заменителей и уровень издержек переключения, связанных с переходом от одного поставщика к поставщику продуктов-заменителей. Если риск со стороны товаров-заменителей низок, отраслевая прибыльность бывает высокой.

Отраслевое соперничество и конкуренция

Сила отраслевой конкуренции характеризуется определенным уровнем сопер­ничества между компаниями. Этот показатель может значительно меняться, кроме того, он не обязательно зависит от прибыльности отрасли. Интенсивное соперничес­тво возникает, если:

- отрасль медленно растет;

- конкуренты примерно равны по размеру и возможностям;

- издержки на переход от одной компании к другой низки;

- существует фиксированная структура издержек и компаниям требуется под­держивать высокий уровень объема продаж;

- барьеры выхода из рынка настолько высоки, что неприбыльные компании ос­таются внутри отрасли;

- стратегии конкурентов различны, как следствие — некоторые фирмы могут иметь стратегию, серьезно конфликтующую с отраслью в целом, а итог – це­новые войны.

Высокая степень соперничества снижает прибыльность отрасли.

Средовой анализ

Средовой, или СТЭПС-анализ, включает рассмотрение социальных, техно­логических, экономических, политических и средовыхвопросов. Руководители должны составлять детальный список главных факторов под каждым из этих пун­ктов. СТЭПС-анализ побуждает руководителей изучать основные средовые воз­действия на предприятие и помогает понять конкурентную динамику внутри отрас­ли — он должен приводить к выявлению благоприятных возможностей и угроз для бизнеса.

Революционные технологии

Средовой анализ помогает принять в расчет факторы технологической эволю­ции, воздействующие на бизнес. Успешные компании обычно хорошо реагируют на такие эволюционные сдвиги на своих рынках, однако с большим трудом иниции­руют революционные изменения или работают с теми или иными революционизиру­ющими инновациями. По мнению гарвардских ученых Клэйтона Кристенсена и Майкла Овердорфа, такого рода нововведения носят «подрывной» характер, поскольку они не учитывают будущие потребности ве­дущих клиентов на существующих рынках. Зато они способствуют возникновению новых, востребованных на рынке продуктов; революционные инновации настолько быстро развиваются, что в конечном итоге могут удовлетворять потребности рынка не только нового товара, но и традиционного. Подобные революционные технологии или инновации необходимо изучать тщательнейшим образом, поскольку они способ­ны создавать совершенно новый рынок.

Сотрудничество конкурентов и сети

Сетевые взаимодействия компаний развиваются все быстрее – в них одновре­менно могут сочетаться конкуренция и сотрудничество. Такое сотрудничество кон­курентов широко представлено в области информационных технологий и отраслях CRM. Хотя конкуренция между такими компаниями возрастает, растет и их деятель­ность по сотрудничеству.

Понятие «сотрудничество конкурентов», разработанное профессорами Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбафом, удач­но отражает процесс одновременного сотрудничества и конкуренции компаний, стремящихся максимизировать ценность клиентов и свою собственную на своих рынках в условиях усиления сетевого характера экономики. Как отмечает Джулия Баузер из консалтинговой группы IBM, меняющаяся динамика бизнеса повышает значимость общей добавленной потребительской цен­ности, присущей сотрудничеству конкурентов.

Чтобы создавать и получать ценность, компаниям необходимо заставить себя развивать бизнес путем инициирования, усиления и переосмысления взаимоотноше­ний с другими игроками.

Цель данного анализа – помочь менеджерам найти такую позицию в своей от­расли, которая позволит компании либо наилучшим образом использовать эту силу себе во благо, либо защититься от нее. Данный анализ может быть проведен разны­ми группами управленцев внутри компании это поможет прийти к новому разносто­роннему пониманию конкурентной специфики. По мере разворачивания стратегии можно будет провести анализ на более тонком уровне — в отношении отдельных кли­ентских сегментов. Полный и уравновешенный анализ конкурентной среды должен вести к лучшему пониманию ключевых факторов успеха внутри отдельной отрасли и ключевых задач, которые надо решить внутри компании.




Дата добавления: 2015-05-05; просмотров: 13 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

Репозиторий данных, роль в концепции CRM | Технические препятствия, возникающие в процессе разработки клиенто-ориентированной стратегии | Суть экономики привлечения клиентов. | Классификация клиентов по прибыльности | История возникновения и развития подхода CRM в России | Типы CRM-систем | Модель лидеров рынка | Модель ACURA. | Витрина данных |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав