Читайте также:
|
По своему содержанию регламент или стандарт может включать следующие основные части:
1. Введение, включающее: основные определения, терминологию, назначение и связь с другими документами, используемые сокращения, порядок утверждения, ввода в действие и т. п.
2. Основные понятия, где рассматриваются: типовой жизненный цикл проекта компании, классификация проектов, участники и заинтересованные лица, организационная структура, критерии отбора, процессы и инструменты.
3. Описание политики компании при:
§ отборе проектов и растравлении их по приоритетности; Ф ресурсном обеспечении проектов;
§ мотивации;
§ построении коммуникаций между участниками проектной деятельности;
§ управлении рисками в проектах компании; Ф управлении качеством;
§ работе с поставщиками.
4. Детальные процедуры и инструкции, привязанные, например, к жизненному циклу проектов компании.
5. Шаблоны и формы всех типовых документов, используемых при управлении проектом.
6. Различные приложения, среди которых могут быть предложения по оценке работы исполнителей и их мотивации, должностные инструкции руководителя и куратора проекта, положение о команде, краткоеописание инструментария управления проектами и т. п.
1. Модель зрелости Г. Керцнера, который определил три следующих уровня.
Уровень 1 — «Терминология». Организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний и изучения сопутствующей терминологии в этой области. Об этом свидетельствуют следующие признаки:
§ имеются отдельные практики успешных проектов;
§ имеются отдельные «очаги интереса» к управлению проектами;
§ есть понимание на уровне руководства общей полезности применения методов;
§ проведено обучение отдельных сотрудников, введена единая терминология по управлению проектами;
§ введен общий учет реализуемых проектов.
Уровень 2 — «Общие процессы». Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Об этом свидетельствует:
§ осознание ощутимых выгод от использования управления проектами;
§ поддержка управления проектами на всех уровнях управления;
§ наличие общей методологии управления проектами;
§ наличие системы контроля по проектам;
§ разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами;
§ основание проектного офиса или центра управления проектами.
Уровень 3 — «Единая методология». Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.). Об этом свидетельствуют:
§ интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т. д.);
§ поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления);
§ балансировка степени формализации управления проектами;
§ постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами.
2. Модель Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model — ОРМЗ) содержит три взаимосвязанных элемента:
§ элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) — лучшие практики по управлению проектами, характеризующие те или иные уровни организационной зрелости УП;
§ элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) — инструмент, помогающий организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения.
Если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по У П, то в дело вступает:
§ элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
3. Пятиуровневая модель (РМ)2 — (Project Management Process Maturity Model), использующая следующие пять уровней зрелости.
§ Первый (начальный) уровень зрелости характеризует стихийное освоение базовых процессов управления проектами.
§ В организации нет формально принятых процедур управления проектами.
§ Планы выполнения проектов не создаются.
§ Работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости.
§ Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы.
§ Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления.
§ Успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами.
Второй уровень зрелости, или уровень индивидуального планирования проектов.
§ Применение в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами.
§ Руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления.
§ Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.
Третий уровень зрелости, или уровень управления.
§ Предполагается частичная формализация процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Осуществляется систематический и структурированный подход к планированию и контролю.
§ Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.
Четвертый уровень зрелости, или уровень интеграции.
§ Полная формализация с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации.
§ Эффективное планирование, управление и контроль всех выполняемых проектов.
§ Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику.
§ Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество.
§ Формируется фундамент для объективного принятия решений.
Пятый уровень зрелости, или уровень совершенствования.
Процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются.
§ Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления.
§ Наличие и использование соответствующих инструментов, например организационных структур, процедур и информационных технологий, обеспечивающих возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.
Дата добавления: 2015-05-05; просмотров: 15 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| Этапы внедрения системы управления проектами предприятия | | | Тема. Внутренняя и внешняя среда управления |