Читайте также:
|
|
Диагностический подход к управлению персоналом.
Понятие диагностики.
Диагностика - это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние экономической системы, для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.
Диагностической подход к решению проблем кадрового менеджмента, имеет широкое практическое применение и ряд достоинств, обусловивших его популярность. Такой подход предполагает использование данных анализа влияния внешних и внутренних факторов на состояние деятельности организации в сфере кадрового управления, устанавливает диагноз и предлагает конкретные варианты решения.
Цель диагностики заключается в выявлении «болевых точек», неблагополучных направлений организации, в удалении их и создании благоприятных условий для развития и формирования кадровой политики.
УП – модель (модель управления персоналом) включает следующие главные объекты анализа:
· людей (персонал)
· внешние и внутренние условия
· саму организацию
Диагностическая модель показывает, какие из взаимодействий перечисленных объектов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи управления персоналом.
Данная модель состоит из следующих блоков:
· внешних факторов
· внутренних факторов
· кадровой политики
Внешние и внутренние факторы влияющие на диагностическую модель.
Внешние факторы имеют очень большое значение в диагностической модели, поскольку затрагивают все сферы деятельности организации. К этим факторам относятся:
1. Правительственное регулирование. Независимо от формы собственности любая организация функционирует в пределах законов, установленных государством, что имеет достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести то, что правительственное регулирование позволяет охранять основные права людей в рамках организации. Недостатки обуславливаются следующим:
· законы не всегда соответствуют действительности;
· регулирование способствует применению упрощенных подходов к сложным проблемам (например, единый подход к малым и крупным организациям, одна и та же система регулирования применяется для организаций в разных отраслях);
· сроки принятия решений по кадровой политике увеличиваются;
· зачастую регулирование не ведет к взаимной выгоде (государство – организация), но приводит к необходимости более сложного юридического маневрирования;
· законы устаревают, но не отменяются.
В области кадрового менеджмента определяющими факторами являются трудовое законодательство и правовое регулирование трудовых отношений, что имеет определенные достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:
· законодательное установление равных возможностей при принятии на работу, отборе кадров, продвижении и обучении граждан;
· исключение дискриминации по расовому, половому, национальному и возрастному признакам;
· регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы, пособий (по пенсионному обеспечению и выходных пособий) и деятельности по охране здоровья.
К недостаткам можно отнести:
· стимулирование применения упрощенных подходов к сложным проблемам, что не всегда оправданно;
· торможение сроков принятия решений в сфере кадрового менеджмента;
· отсутствие взаимной выгоды и необходимость более сложного юридического маневрирования;
· сохранение юридической силы законов и предписаний, устаревающих со временем.
2. Профсоюзы – это наиболее массовое организация работников, созданная для защиты ох социально – экономических и трудовых прав и интересов. В большинстве зарубежных стран профсоюзные организации, обладая значительными полномочиями и способностью воздействовать на администрацию, оказывают существенное влияние на разработку кадровой политики компании, в том числе при решении вопросов о комплектации персонала компании, продвижении (должностном перемещении) и планировании карьеры персонала. И наконец, профсоюзы официально признаются государством. В дальнейшем профсоюзы объединяются в масштабе страны.
3. Экономические условия. При разработке кадровой политики организации менеджер должен учитывать ситуацию на рынке, то есть ориентироваться на экономические условия (связанные с персоналом) в конкурирующих организациях. Такими условиями, в частности, являются: оплата труда, условия труда, программы льгот, пенсионное обеспечение, социально – экономические условия и д.р.
4. Структурный состав рабочей силы, подразумевающий ситуацию на рынке труда, то есть предложение трудовых ресурсов, их стоимость, квалификацию, условия найма.
5. Место расположения организации, означающее в первую очередь ее стратегическое положение относительно коммуникаций, средств связи, транспортных магистралей и удаленность от города. Очевидно, что в центре мегаполиса с развитой инфраструктурой гораздо роще найти необходимого организации человека, чес в отдаленном от центра районе. Однако менеджером по персоналу должна учитываться возможность найма дополнительных кадров необходимой квалификации. Источниками могут быть расположенные вблизи организации вузы соответствующего профиля, техникумы и училища.
Внутренние факторы так же имеют большое значение. От них зависит внутренняя среда организации.
1. Цели. Общие цели организации разбиваются на две группы: связанные с динамичным ростом и связанные со стабилизацией организации.
Цели, поставленные перед организацией, должны быть выделены, четко структурированы и сгруппированы по направлениям, а также представлены в виде системы. Это необходимо как самому руководству компании для проведения планомерной политики развития организации и контроля ее результатов, так и ее сотрудникам, которые могут ясно увидеть, чего хочет достичь их организация. С точки зрения кадрового менеджмента можно выделить следующую целевую ориентацию:
· обеспечение удовлетворенности работников их трудом
· адаптация персонала к изменениям внутри самой организации
· привитие корпоративного духа, развитие персональных навыков
2. Стиль работы. Довольно часто стиль работы проявляется как следующие крайности: ориентация организации на централизацию и как результат разрастание бюрократической системы в управлении, организация на децентрализацию, отсутствие стремления к достижению единой цели.
В практике руководства необходимо придерживаться важнейшего принципа управления – оптимального сочетания централизации и децентрализации. Это требует от менеджера большинство усилий по выработке гибкой системы управления персоналом. Нахождения компромисса между авторитарностью и абсолютностью демократией – довольно тонкий вопрос, в значительной мере зависящий от состава персонала, уровня его интеллектуального и общеобразовательного развития, природы задачи и личных качеств менеджера по персоналу.
3. Природа задачи, означающая характеристику работы по следующим показателям:
· степень требуемых физических усилий
· степень вредности
· продолжительность рабочего дня
· взаимодействие с людьми
· расположение рабочего места (на улице или помещении, общий или отдельное подразделение, а также влажность, температура, освещенность и т.п.)
4. Рабочая группа, являющаяся основным элементом в системе управления персоналом. Она оказывает большое влияние на мотивацию не только ее членов, но и самого руководителя. С развитием в конце XIX в. социологии, а затем социальной психологии влияние группы на эффективность производства стало объектом специальных научных исследований. Что же представляет собой первичная рабочая группа?
Первичная рабочая группа — это объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.
Оптимальной с точки зрения эффективности деятельности обычно считается группа в 7 человек (или 7+2). Однако в зависимости от характера деятельности и интересов группа может насчитывать от 2 до 15 членов. На основе первичных рабочих групп строятся и вторичные рабочие группы — коллективы более высокого уровня, например отдела, цеха, предприятия, объединения и т.п. Между членами вторичных групп нет регулярного контактного взаимодействия.
Рабочие группы делятся на:
- командные, состоящие из руководителя и его ближайших помощников;
- целевые (рабочие), объединяющие работников, выполняющих общее задание;
- комитеты, представляющие собой относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий, например кружки качества.
Рабочая группа включает в себя формальную и неформальную структуры и соответствующие им группы (неформальных структур и групп может быть несколько), которые накладываются друг на друга. Формальные группы обычно создаются по инициативе сверху, как правило, вышестоящим руководством для выполнения определенных организационных задач.
Отличительными признаками формальной группы являются:
- четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы;
- общие для группы задачи (цели);
- жесткое определение и распределение ролей;
- однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.
Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров.
Структура группы, в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена позиции отношений "власть – подчинение”, предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций. Функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия. Неформальная структура, основанная на симпатии – антипатии, предпочтении – отторжении, отражает неформальную сторону.
5. Стиль и опыт лидера. Данный фактор означает, что лидеры должны умело использовать свое мастерство, личные качества и информацию всех видов для активизации работы персонала. При этом предполагается, что формальный и неформальный лидеры проявляются в одном лице.
Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.
При оценке эффективности кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели:
· результативность труда;
· соблюдение законодательства;
· удовлетворенность работников трудом;
· наличие, качество и частота прогулов;
· "текучесть" кадров;
· наличие трудовых конфликтов;
· наличие жалоб;
· частота рабочего травматизма.
Диагностическое моделирование позволяет менеджеру провести комплексную оценку возможностей организации с целью формирования обоснованной программы ее развития.
Дата добавления: 2015-05-05; просмотров: 79 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |
<== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
К недостаткам экспертных методов относятся субъективизм, ограниченность применения, высокие затраты на их проведение. | | | Люди в диагностической модели управления персоналом |