Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Процессный подход.

Содержание

Тема 1. Понятие подходов ………………………….…3

1.1 Процессный подход………………….…...…...3

1.2 Системный подход……………………...…......7

1.3 Количественный подход……………………...9

Тема 2. Достоинства и недостатки подходов………..10

2.1 Достоинства и недостатки процессного

подхода…………………………………………….....10

2.2 Достоинства и недостатки системного

подхода…………………………………………….…16

2.3 Достоинства и недостатки количественного

подхода …………………………………….…………17

Тема 3. Типичные ошибки менеджера в применении

основных подходов………………………….......................18

Тема 4..Практические советы менеджера по

применению основных подходов …………………………21

1. Понятие подходов.

Процессный подход.

Разработчики системы принципов, полагают, что все виды действий, совершаемых в некоторой организации, имеет смысл рассматривать как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. В некотором смысле такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. И это не случайно. Дело в том, что в жизни организаций всё большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, чем язык алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ выступают как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации оказывается вполне уместным. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации /, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идёт о феномене процессного мышления, то есть такого взгляда на мир, который стремится всё, что видит, превратить в процессы. В интересной работе для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14-ти шагов (наша терминология и некоторые детали, не всегда совпадают с работой)

■ выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

■ определить последовательность. Взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы (в соответствии с принципом Парет);

■ найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

■ определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть, требования к качеству результатов его функционирования;

■ определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть, к ресурсам;

■ определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологические обеспеченные измерители;

■ спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

■ описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учётом системы менеджмента процесса;

■ определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

■ обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

■ определить порядок внесения в процесс изменений.

Такой мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы /. Бизнес-процессы характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за их результаты. Они и существуют до тех пор, пока есть этот потребитель. И их организация и систематизация осуществляются не так, как удобно производителю, а в соответствии с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что традиционная организационная структура, как правило, будет разрушаться. Ей на смену придёт проектный подход и командная форма работы.

В зависимости от того, где находится потребитель, бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы идут внутри организации и содержат цепочки операций. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы. Такая точка зрения обозначается японским словом дзидока или автономизация. Фактически автономизация это способ разложения бизнес-процесса на атомы? для организации правильного взаимодействия между такими атомами. Критический аспект взаимодействия включает предотвращение всякого рода несоответствий с помощью подхода, который в Японии называют пока-ёкэ, что соответствует нашему термину дуракоустойчивость. Этот подход основан на том, чтобы исключить саму возможность следующей операции, если на предыдущей операции возникло любое несоответствие.

Естественно предположить, что каждое звено в бизнес-процессе, каждый его этап вносит добавленную ценность для конечного потребителя или клиента. Но на деле это оказывается не так. Лишь весьма незначительная часть этапов вносит свой вклад в осуществление мечтаний клиентов. Большинство же этапов обусловлено какими-то внутренними обстоятельствами производителя. Их устранение из процесса не произведёт на клиента никакого впечатления. А ведь на их осуществление расходуется и время и деньги, да и другие ресурсы. Вот где таятся неисчислимые резервы улучшений!

Но дело обстоит не так просто, как кажется. Допустим, что мы обрабатываем на станке некоторую деталь, дабы придать ей форму, желанную для клиента. Очевидно, эта операция вносит для него добавленную ценность. Следующая операция связана с просверливанием в этой детали отверстия, что тоже желанно для клиента. Но для осуществления этой второй операции мы кладём деталь на автопогрузчик и отвозим в соседний цех, где установлен сверлильный станок. Там мы складываем деталь в бункер, где она ждёт своей очереди. Все эти операции не нужны клиенту. Но для их устранения требуется значительная переделка нашего бизнес-процесса. Такая переделка, помимо прочего, требует ещё экономического обоснования.

Правда, процессная организация работ открывает перед учётом и экономическим анализом новые горизонты. Она позволяет перейти на методы прямого учёта затрат, например, в форме АВС-анализа и пересмотреть традиционные подходы к оцениванию затрат на качество

Таким образом, сочетание процессного подхода с управленческим учётом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни? основа новой организации, организации XXI века.