Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Управление процессом изменений

Рассмотрев наиболее часто применяемые основные подходы к организационным перестройкам, перейдем к управлению соот­ветствующим процессом.

Некоторые основные принципы. Конечно, невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями во всех ситуациях, хотя можно упомянуть о неко­торых полезных правилах.

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изме­нений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: неко­торых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.

Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкрет­ных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность вы­полняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки.

В-третьих, необходимо согласовать различные процессы пере­стройки организации. Часто разные отделы работают над схожими вопросами. Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные ме­тодики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, чело­веческие, психологические, политические, финансовые.

В-пятых, управление изменениями включает решения о при­менении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Роль новаторов и агентов по изменениям. Опыт пока­зывает, что очень важно успешно начать. Принять правильное решение о том, что требуется изменить и как распределить обя­занности, недостаточно. Необходимы люди с критическим и но­ваторским мышлением, которые любят экспериментировать, мо­гут представить будущее, верят в возможность перемен и воздей­ствуют на других, не разговаривая об изменениях, а показывая, чего можно добиться. Эти "новаторы", "первичные двигатели" или "чемпионы", как их иногда называют, могут быть не только ру­ководителями, но и инженерами-конструкторами, специалистами по маркетингу, координаторами проекта, квалифицированными рабочими и др.

Организации, которые хотят перестроиться, должны поощрять новшества, экспериментирование и предприимчивость. Руко­водители должны не только допускать отклонения от заведенного порядка и традиций и признавать, что изменения невозможны без определенной доли риска, но и целенаправленно использовать новаторов, давая им шанс, наблюдая за их работой и показывая на их примере, чего может добиться организация.

Изобретательные и предприимчивые лица или группы необ­ходимы для успеха, являются основными агентами по изменениям в организации. Часто перемены происходят именно там, где они работают. Некоторые из них становятся руководителями новых подразделений, ответственных за новый ассортимент изделий или услуг, координаторами проектов, инструкторами или внутренни­ми консультантами, помогающими другим подразделениям пере­страиваться.

Существуют два основных типа агентов по изменениям, ко­торые играют разные роли. Интересы первых были и будут пре­имущественно техническими, они способны производить отлич­ные технические идеи, но не переводить их в коммерческую об­ласть. Вторые — прежде всего предприниматели и лидеры, они могут помогать администрации разрабатывать и осуществлять изменения, которые требуют активного участия многих людей, как индивидуального, так и группового.

Структура системы для управления изменениями. Так как за управление перестройкой своей организации или подраз­деления отвечает прежде всего руководитель, он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, и руководитель и его сотрудники опре­деляют и осуществляют предложения по изменениям, одновре­менно выполняя другие свои обязанности.

На практике, однако, чтобы перестроиться приходится пере­сматривать организационную структуру по ряду конкретных при­чин:

1) обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на ка­кие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;

2) в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет разрабатывать и уп­равлять изменениями;

3) в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

4) изменения могут начаться спонтанно в одной части органи­зации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

В организационной практике для планирования и осущест­вления перестройки применялось много разных особых систем. Они могут носить временный характер и прекращать свое сущест­вование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.

Очень популярной формой являются специальные проектные задания. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание времен­ного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо допол­нительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем что уже есть в существующей структуре.

В качестве временных часто используют целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса (например, чтобы установить необходимость в изменениях и разработать альтернативы), либо на протяжении всего процесса для его пла­нирования и координации.

Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Они до­лжны иметь возможность и хотеть сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают при­оритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать "закатный календарь", т.е. определить мо­мент времени, когда она прекратит существование, если руко­водство не решит продлить его.

Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения (например, разрабо­тать и начать маркетинговой услуги) и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходи­мость в переменах хорошо документирована, а их важность оп­равдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда включают людей, участву­ющих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действо­вать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивиду­альной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре.