Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Вмешательство для оказания помощи в изменениях.

Читайте также:
  1. B) Необходимо государственное вмешательство в развитие рыночной экономики.
  2. II. Условия оказания материальной помощи
  3. III. Медицинская психология; лечение психических расстройств; организация психиатрической помощи.
  4. IV. Порядок оказания услуг(выполнения работ)
  5. V. Особенности оказания отдельных видов услуг(выполнения работ)
  6. Абсолютные противопоказания для применения противотуберкулезных препаратов
  7. АЛГОРИТМ НЕОТЛОЖНОЙ ПОМОЩИ ПРИ КИШЕЧНОМ ТОКСИКОЗЕ С ЭКСИКОЗОМ У ДЕТЕЙ
  8. Алгоритм оказания неотложной помощи
  9. АЛГОРИТМ ОКАЗАНИЯ ЭКСТРЕННОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ ПРИ ЧЕРЕПНО-МОЗГОВОЙ ТРАВМЕ
  10. АЛГОРИТМ ПОМОЩИ ПРИ АСФИКСИИ НОВОРОЖДЕННЫХ

 

Методы вмешательства для оказания помощи в изменениях. Обучение и повышение квалификации. Методы организационного диагноза и решения проблем. Обучение действием. Планирование для повышения эффективности работы предприятия. Собрания и создание временных групп. Кружки качества. Постановка цели. Конфронтация. Обратная связь. Инструктирование и рекомендации. Выбор способа вмешательства. Организационная культура в поддержку изменений.

 

Руководители и консультанты имеют в своем распоряжении разнообразнейшие методы вмешательства, с помощью которых они способны облегчать развитие и изменения в отдельных людях, группах и организациях. В данном разделе будут рассмотрены некоторые наиболее часто применяемые методы. Их можно ис­пользовать с разными целями и на разных стадиях процесса пе­рестройки: для демонстрации необходимости в переменах, разра­ботки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чув­ства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Именно знания и практический опыт в выборе соответствующей методики и использовании ее в жизненной ситуации отличают консультанта от академических теоретиков. Частично их можно получить, изучая данные исследований и научных публикаций, но чаще всего они вырабатываются на практике.

Обучение и повышение квалификации.Целенаправленное и последовательное обучение может помочь в процессе изменений на различных стадиях, давая недостающую техническую информацию и умения, помогая, таким образом, персоналу переходить на следующий этап и преодолевать сопро­тивление, оказываемое из-за невежества или недостатка уверен­ности в себе.

Обучение действием,разработанное Регом Ривансом, осно­вано на допущении, что руководители учатся лучше всего, решая реальные проблемы в своей или других организациях, а также обмениваясь соответствующей информацией с другими менедже­рами. Обмен опытом с другими руководителями, участвующими в обучении действием, организу­ется как регулярная часть программы. При необходимости участники получают также техническую помощь — по выбранному подходу предоставляется недостающая информация или совет эксперта.

Планированиедля повышения эффективности работы предприятия (ПЭР).МОТ и другие международные агентства разработали этот метод и применяли его на протяжении многих лет на ряде государственных предприятий в развивающихся странах. ПЭР - участие всех руководящих групп в подготовке и осуществлении программ действия, направленных на органи­зационные изменения .

Программы типа кампаний, ориентированные на дей­ствие.Цель такой программы — решить в течение определенно­го периода времени важную практическую проблему с использо­ванием больших групп и часто значительных ресурсов. Необходимо обеспечить обратную связь по полученным ре­зультатам, чтобы поддерживать интерес к программам и коррек­тировать по мере необходимости применяемые методы.

Собранияможно использовать для многих целей, в том числе и для разработки и планирования изменений. Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной ра­боты разных людей по данной проблеме.

Временные группы,описанные выше, как одно из струк­турных формирований для руководства перестройкой также могут быть использованы для вмешательства. Членство в группе, ко­торой дано особое задание, в сочетании с соответствующей мо­тивацией и лидерством может оказывать сильный стимулирую­щий эффект и помогать разработке изменений.

Создание группы.Проблему или задачу следует пред­ставлять медленно и осторожно, после того, как работа над меж­личностными отношениями показала, что атмосфера благоприят­ствует переходу к реальности. Создание группы — не разовое мероприятие, хотя некоторые консультанты рассматривают его именно так. Во многих органи­зациях необходимо создавать группы периодически.

Кружки качества.Следуя успешному примеру японской промышленности, чтобы улучшить качество товаров, техническое обслуживание, рабочие условия, повысить производительность и т.д., во многих странах стали создавать кружки качества. Это не­большие группы, образованные на добровольной основе (как пра­вило, в той же рабочей зоне), с полным участием всех членов. Кроме коллективного поиска решений технических проблем, связанных с работой, в центре внимания кружка находится взаимное повы­шение квалификации членов, а также совершенствование обще­ния и человеческого климата.

Постановка цели.При этом типе вмешательства использу­ется много подходов. Основной акцент делается на том, что ото­бранные члены организации участвуют в постановке целей для себя и своих частей организации.

Загрузка...

Конфронтация.В большинстве организаций обычно ведется борьба за ограниченные ресурсы. Бывает время, когда ресурсы кажутся неограниченными, но эти периоды длятся недолго. Внешние влияния порождают ограничения.

Одним из видов реакции на проблему внутренней конкуренции за ограниченные ресурсы является игнорирование ее, но это про­сто заставляет различных членов организации и ее подразделения искать пути победы над другими элементами организации.

Обратная связь.Обратная связь очень нужна. Данные научных исследований и опыт говорят нам, что без нее информация может быть бес­смысленной. В частности, когда проводится изучение мнений и отношений, важно, чтобы участники исследования знакомились с анализом данных, полученных с их помощью.

Регулировать процесс обратной связи следует с большой ос­торожностью, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются. Анализ может оказаться критическим или не­приятным для некоторых лиц, и в такой ситуации можно заранее предвидеть результаты.

Инструктирование и рекомендации.В помощь изменени­ям часто применяют такие методы вмешательства, как инструк­тирование и дача рекомендацией. Для этого консультант наблюдает и анализирует ин­дивидуальное поведение, устанавливает обратную связь по про­блемам или характеру поведения, которые тормозят эффектив­ность работ и осуществление изменений, а также помогает от­дельным лицам получить новые знания и умения, которых требует изменившийся характер работы.

Выбор способа вмешательства.Квалифицированный консультант гибко использует методы вмешательства для поддержки изменений и применяет одновре­менно несколько методов, если целесообразно.

'Закрытая проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа и таких методов решения проблем, как анализ затрат и результатов и вычисление точки нулевой прибыли.

" Открытая" проблема имеет несколько возможных решений, на нее нет четкого ответа. Например, качество изделия может быть проблематичным, хотя с технической стороной все вроде в поряд­ке. Причины неясны, и на проблему влияют как работники под­разделения, испытывающего проблемы с качеством, так и тот, кто ее решает. Необходимо найти и осуществить решение, ко­торое будет одновременно технически правильным и пользоваться поддержкой и признанием людей, которые должны работать для получения желаемого результата.

Проблема, которая на первый взгляд кажется "закрытой", в действительности может оказаться "открытой".

Организационная культура в поддержку изменений

Следующие характеристики организационной культуры созда­ют благоприятные условия для планируемых изменений.

Принятие необходимого темпа изменений.Компании с высоким уровнем технологии в области электроники и др. сейчас работают в атмосфере непрерывных перемен. Тем не менее ра­ботающие там люди понимают, что это неизбежно.

Требуемый темп изменений во многих других организациях не так высок. Каждая организация должна определить оптимальный темп изменений в своей отрасли и попытаться сделать так, чтобы сотрудники приняли его как один из базисных показателей. При этом надо уравновесить развитие и стабильность, чтобы не до­пускать изменений ради них самих.

Изменения на основе творческой активности людей.Это требование ко всем уровням руководства и категориям служащих Там, где применяется этот принцип, каждый член организации чувствует, что его предложения по изменениям приветствуются и серьезно рассматриваются. Выработка предложений и планирование изменений не являются исключительной прерогативой старших руководителей; существует схема сбора и изучения таких предложений от менеджеров, специалистов и рабочих, включа­ющая схему предложений рабочих по операциям. Руководство до­лжно реализовать полученные идеи.

Ориентирование изменений на приоритетные цели.Люди должны знать, чем озабочено руководство и в каком направ­лении лучше совершенствовать свою работу, чтобы не распылять ресурсы и помогать компании там, где это нужнее всего.

Назначение высоких премий за рационализаторство и изменения.Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно ис­кать изменения, которые пойдут на пользу организации.

Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.


Дата добавления: 2015-05-05; просмотров: 3 | Нарушение авторских прав

Понятие и характер изменений. | Виды изменений. Управление процессом изменений. | Управление процессом изменений |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.01 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав