Производственная система комплекса состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные,экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.
Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.
Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия.
Функциональная структура гостиничного комплекса зависит от особенностей его производственного процесса и совершенно не зависит от размеров. В малых предприятиях функции могут объединяться, а в крупных, как гостиничный комплекс «Каравелла», дифференцируются.
Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:
- линейной;
- функциональной;
- линейно-функциональной;
- матричной;
- множественной.
Особое внимание в управлении гостиницы следует уделять контролю за выполнением должностных обязанностей. Эффективность управления гостиницей зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками гостиницы. Они содержат:
- общую часть;
- основные задачи и обязанности;
- права;
- ответственность работника.
Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
- цели фирмы;
- стили ее организационного поведения;
- основные задачи и методы деятельности;
- исторически сложившиеся традиции в фирме;
- национальные особенности общества;
- персональные аспекты;
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Так как гостиничный комплекс очень гибкая система, во многом зависящая от внешних воздействий, начиная от экономических факторов как внутри страны, так и в мировом масштабе, учитывая, что гостиница расположена в крупном Российском порту и ориентирована, в основном, на иностранных гостей, то наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней среды фирмы и специфика ее деятельности.
Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства фирмы:
– производственная;
– конкурентная;
– инновационная;
– предпринимательская
Годовой план гостиничного предприятия составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.
При управлении гостиничным комплексом «Каравелла» наиболее широко используются методы интервью, "мозговой атаки", коллективных экспертных опросов.
Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, что очень удобно, так как всегда в наличии имеются непосредственные данные за любой промежуток времени, включая текущий момент. Это обусловлено спецификой работы гостиничного предприятия.
Для гостиницы большое значение имеет совокупность норм и нормативов, которые представляет собою основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. Календарно-плановые нормативы являются основой для расчета всех видов оперативных планов на предприятии.
2.2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Организационная структура гостиницы определяется ее назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.
Генеральному директору гостиницы подчиняются:
1.Директор гостиницы;
2.Административная служба;
3.Главный инженер.
На рисунке 1 показана организационная структура гостиницы Каравелла. Директору гостиницы и административной службе подчиняются:
1.Служба номерного фонда. Она занимается решением вопросов связанных с бронированием и размещением по номерам туристов, а так же отправка их домой. Обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг. Состав службы: заведующий хозяйственной частью, швея, уборщица, прачка, швейцар.
2.Служба приема
От службы приема и размещения зависит первое впечатление гостя, старший администратор в процесс общения с гостями, должен обсуждать такие вопросы:
-цены за номер;
-сроки размещения;
-порядок оплаты.
Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостя.
Состав службы: старший администратор, дежурная по этажу, горничная.
Структура управления гостиницы является линейно-функциональной.
Преимущества линейно-функциональной структуры: 1)линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях; 2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей; 3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.
В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы). 3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера. 4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижения целей, стоящих перед организацией в целом. 5)линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях.
3.Финансовая служба.
Решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания, сувенирные киоски и спортивно-оздоровительный центр, и состав дополнительной службы. Состав службы: старший бухгалтер, менеджер по услугам. Дополнительная службы: парикмахер, маникюрный мастер, магазины, киоски.
4.Служба безопасности.
Выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице. При этом в гостинице выполняют эти обязанности сторонняя организация.
5.Служба питания.
Служба питания включает в себя ресторан, бар, подразделения по обслуживанию банкетов, а так же пищеблок (кухню).
Руководитель службы питания составляет меню. Обеспечивает доставку необходимых продуктов по участкам обслуживающий персонал. Обслуживание гостей осуществляется согласно меню, барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают от официантов ресторана (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню из банкетного зала). Повар готовит блюдо, а руководитель контролирует качество и цену конкретного продукта. Состав службы: шеф-повар, повар, официанты.
Административная служба.
Отвечает за организацию правления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике безопасности, по противопожарной и экологической безопасности. Главному инженеру подчиняются: инженерно-техническая служба.
Состав службы: лифтер, сантехник, электрик, телемеханик, связной мастер по ремонту холодильного оборудования, водитель, слесарь, маляр, дворник.
Труд администратора имеет и коллективную организацию, при которой выполнение его трудовых заданий зависит от процесса и результата деятельности других людей — членов коллектива, специалистов контактных организаций, и индивидуальную, когда свою работу он выполняет самостоятельно.
Ответственность повышенная моральная — за создание у посетителей благоприятной репутации заведения и материальная — за сохранность денежных средств и документации, материальных средств.
2.3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Эффективность любой системы управления во многом зависит от качества,своевременности и достоверности представленной информации. Информационная система организации гостиничного комплекса «Каравелла» состоит из различных подсистем, среди которых наибольший удельный вес занимает экономическая, использующая, в основном, информацию учетной системы. Но в то же время в управлении гостиницей существует определенная логика взаимодействия функций, обусловленная логической последовательностью процесса управления. Итак, управляющая система целенаправленно воздействует на управляемый объект посредством функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления: экономический анализ — прогнозирование — принятие решений — планирование — организация — учет — контроль — регулирование — стимулирование — экономический анализ и т.д.(При этом необходимо иметь в виду, что отдельные стадии, функции управления иногда могут быть пропущены, или объединены, либо изменена последовательность их применения. Таким образом, мы видим обратную связь процесса управления. Общие процессы управления - организация: экономический анализ, прогнозирование, принятие решений, планирование, учет, контроль, регулирование, стимулирование - общие процессы управления. Определение целей развития объекта, их воплощение в конкретных экономических показателях связано с выполнением большой и сложной работы в области экономического моделирования желаемого состояния управляемого объекта. Но оптимальные плановые модели всегда базируются на данных прогноза, в основе которого лежат результаты анализа показателей деятельности предприятия за предыдущий период, тенденции его внутреннего развития, цели и ограничения, заданные ей внешней средой. Для успешной реализаций функций контроля проследим основные четыре аспекта: 1) экономический анализ деятельности гостиницы, как комплекс работ в области оценки достигнутых результатов, выявления внутренних и внешних резервов дальнейшего развития; 2) прогнозирование как совокупность сценариев и моделей экономических процессов, которые могут иметь место в будущем;
3) принятие решений как совокупность способов достижения целей и задач, стоящих перед предприятием; 4) планирование как процесс разработки и принятия планов, программ и бюджетов, определяющих способы будущих действий, траекторию развития гостиничного комплекса; Процесс управления гостиничным предприятием, как и любым другим, невозможен без четкой его организации. Сущность организации состоит в координации, т.е. упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в общем деле. Составной частью работ в фазе организации является формирование организационных структур управления, которые определяют построение системы управления, выделение уровней управления и структурных подразделений, характер подчинения и взаимосвязи между ними, функции отдельных звеньев управленческих структур. Таким образом, вторая стадия процесса управления связана с координацией функций и формированием организационных структур управления. Целенаправленное воздействие на объект управления предполагает постоянное сравнение его проектируемых и достигнутых характеристик, выявление отклонений фактических величин от нормативных, плановых и прогнозных показателей. В этом суть функции контроля, призванного во всех возможных случаях сигнализировать не только о случившихся, но и намечающихся отклонениях, с тем, чтобы регулирование могло вестись в превентивном порядке. Функции контроля всегда предшествует функция учета. Ее содержание составляют процессы фиксации первичной информации о хозяйственных операциях и группировки данных по строго определенным признакам, направлениям, периодам. Именно учет создает возможность реального контроля за ходом производства, за его результатами на предприятии. Таким образом, на третьей стадии процесса управления выступают еще две функции управления — учет и контроль, с помощью которых поддерживается обратная связь между управляющей системой и управляемым объектом.
На заключительной стадии управления осуществляются функции регулирования и стимулирования.Регулирование — не что иное, как реагирование системы управления на ход событий, его изменения, т.е. процесс приведения управляемой системы в необходимые рамки.
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
На основании проделанной работы следует разработать методы совершенствования функций управления.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Для совершенствования планирования применимы следующие методы:
Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.
Для успешной реализации контроля, как функции управления, в организации необходимо сформировать службу контроллинга.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:
1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть не зависимой от той или иной финансово-экономических службы.
Для совершенствования выполнения всех функций управления необходимо на предприятии осуществлять тщательно продуманную организационную политику.
По первой главе можно сделать вывод: что исследование систем управления, как правило, осуществляется с практической целью, а именно для того, чтобы выбрать наилучший вариант и освоить его в какой - либо организации. Окончательный вывод о том, что выбор сделан правильно, возможен только после некоторого опыта применения системы управления.
Как следует из названия данной работы, необходимо соотнести систему управления с теми функциями, которые она выполняет.
В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность менеджмента.
Важная особенность функций менеджмента, обусловленная спецификой российской экономики, заключается в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Для совершенствования выполнения всех функций управления необходимо на предприятии осуществлять тщательно продуманную организационную политику.
Таким образом на основании проделанной работы можно сделать вывод, что цель этой работы достигнута, тщательно изучены функции управления, дана их классификация и рассмотрены способы и особенности их применения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении, необходимо, отметить особое значение совершенствования функциональных обязанностей в организации стабильности и прибыльной работы гостиничного комплекса. Так как гостиничный бизнес не производит непосредственного продукта, особенность его работы заключается в получении прибыли за счет обслуживания, правильно организованного сервиса и учета многих, связанных с этим специфических факторов. Для лучшего выполнения функциональных обязанностей необходимо создать службу контроля. Для объективности проверок, я считаю, к ним надо привлекать специалистов, непосредственно не занятых в данной сфере деятельности. Для проведения контроля надо составить программу, где указывается основание для проверки, проверяемое подразделение, содержание проверки, а также нормативные документы. В процессе контроля необходимо особое внимание обращать на следующие вопросы:
-качество и постоянство предоставляемых услуг
- внедрение системы качества, составление «паспорта гостиницы»;
- организация и контроль введения новых услуг;
- характеристика поставщиков расходных материалов;
- уровень технологического обеспечения услуг;
- операционный контроль качества предоставляемых услуг и приемка готовой продукции (готовность номеров к заселению, соответствие блюд принятым стандартам и т. д.) Совершенствование функциональных обязанностей предусматривает изучение ситуации изнутри. Но даже, если внутри наведен порядок, все работники расставлены по местам и работают на благо, процесс не сводится к раздаче копий процедур по обслуживанию гостей.
Рядовой сотрудник должен понимать, зачем и почему введена та или иная процедура. Необходимо объяснить, почему правильной является определенная последовательность действий. Исходя из этого, предлагаю внедрить несколько этапов, а именно:
Этап 1. Оценка состояния гостиничного комплекса:
А) Система менеджмента и организация всех бизнес-процессов.
Б) Детальный анализ деятельности подразделений гостиничного комплекса.
В) Анализ эффективности деятельности персонала гостиничного комплекса.
Г) Анализ системы закупок и поставщиков.
Д) Оценка финансово-экономической деятельности комплекса.
Этап 2. Создание рабочей группы, куда должны входить представители всех отделов как ответственные впоследствии лица за контролем по исполнению.
Этап 3. Непосредственная разработка единых стандартов.
Этап 4. Комплексное обучение.
Таким образом, руководство гостиницы сможет не только в полной мере осуществить контроль за рабочим процессом, но и значительно совершенствовать качество функциональных обязанностей, выполняемых работниками предприятия.
|
