Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Матричная структура управления

Матричная ОСУ может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы ис другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (рис.).

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота», например, внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Помимо рассмотренной классификации ОСУ, Э. Уткин выделяет также понятие множественных структур управления, предполагающих использование одновременно нескольких видов ОСУ, что характерно для крупных и многопрофильных фирм.

Подводя итог, отметим, что рассмотренные структуры управления являются базовыми и конкретизируются применительно к объекту управления. В туриндустрии наиболее популярными являются бюрократические ОСУ, что во многом определяется спецификой внешней и внутренней среды. Однако органические ОСУ также имеют место быть, что характерно в большей степени для деятельности туроператоров.