Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

PEST-анализ. Метод анализа внешней среды

Читайте также:
  1. A) Метод обучения.
  2. A) определение спроса на товар, оценка издержек производства, выбор метода ценообразования, установление окончательной цены
  3. A. метод абсорбции
  4. C) Методы исследования
  5. C.) Анализ современной среды и деятельности человека показывает, что она может быть названа
  6. C.) К специфическим задачам, которые используются в ходе реализации частично-поисковых методов на уроке технологии, относятся
  7. D)практических методов.
  8. Hs-СРБ – высокочувствительный метод измерения концентрации СРБ.
  9. I. Назначение методических рекомендаций
  10. I. Общеметодологические (общесистемные) принципы.

- Политические

- Экономические

- Социальные

- Технологические

 

  1. Жизненный цикл продукта (отрасли)

- Внедрение

- Рост

- Зрелость

- Спад

 

14. К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Портер относит:

- новых конкурентов (новые игроки на рынке);

- существующих конкурентов в отрасли;

- компании, которые предлагают продукты-заменители;

- влияние поставщиков;

- влияние клиентов.

 

15. К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Портер относит:

- новых конкурентов (новые игроки на рынке);

- существующих конкурентов в отрасли;

- компании, которые предлагают продукты-заменители;

- влияние поставщиков;

- влияние клиентов.

 

16. Стратегия —образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

 

17. Цель — необходимость быть побуждением к действию, «опережающим отражением», или «опережающей идеей», и одновременно — материальным воплощением этой идеи, то есть быть достижимой, проявлялось с момента возникновения этого понятия.

В концепции «управления по целям» (англ. management by objective ) (также «управление по результатам») для достижения эффективности при постановке цель (или точнее — планируемый результат) проверяется по критериям акронима SMART:

· Specific — конкретная, определённая. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является чёткой, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».

· Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать количественную измеримость результата.

· Achievable — достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.

· Relevant — соответствующая контексту. Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами.

· Timed/Time-bounded — привязанная к точке/интервалу времени. Нет привязки — нет цели (есть мечты).

18. Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

  1. Определение миссии и целей организации.
  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  3. Выбор стратегии.
  4. Реализация стратегии.
  5. Оценка и контроль выполнения.

 

19. В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:
1.Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
2.Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
3.Разработка стратегии достижения целей деятельности.
4.Реализация стратегии организации.
5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

20. Виды стратегий

тратегии концентрированногороста 1.1 Стратегия усиления позиции на рынке(горизонтальная интеграция)
1.2 Стратегия развития рынка
1.3 Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированногороста 2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции
2.2 Стратегия прямой вертикальной интеграции
Стратегии диверсифицированногороста 3.1 Стратегия центрированнойдиверсификации
3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации
3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации
Стратегии сокращения 4.1 Стратегия ликвидации
4.2 Стратегия "сбора урожая"
4.3 Стратегия сокращения
4.4 Стратегия сокращения расходов

Вот эти типовые стратегии по М. Портеру:

- Минимизация издержек.

- Дифференциация.

- Концентрация.

 

21. Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

 

22. Планирование бизнеса — это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Цели и задачи Бизнес-плана:

- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

- выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

 

23. Общая структура бизнес-плана

Структура бизнес-плана:

1) титульный лист;

2) аннотация;

3) меморандум о конфиденциальности;

4) оглавление;

Затем его основные разделы.

1) резюме;

2) история бизнеса организации (описание отрасли);

3) характеристика объекта бизнеса организации;

4) анализ бизнес-среды организации;

5) план маркетинга;

6) производственный план;

7) организационный план;

8) финансовый план;

9) оценка и страхование риска;

10) приложения.

 

24. Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Основные виды оргструктур:

- Линейная оргструктура

- Функциональная оргструктура

- Дивизиональная оргструктура

- Сетевая оргструктура

- Матричная оргструктура

 

25. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.
При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:
1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;
2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми
необходимыми ресурсами;
3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:
1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге , что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

 

26. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование .
Преимущества функциональной структуры управления:

1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей
деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.
2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.
Недостатки функциональной структуры управления:
1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.
2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки , функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.
3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

 

27. дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

· большое количество "этажей" управленческой вертикали;

· между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

28.Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

Преимущества Недостатки
1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 2. повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами 3. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 4. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5. усиление контроля за отдельными задачами проекта 6. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий 7. повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов 1. сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2. присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ 3. необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям 4. трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

29. Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта; производство и поставка комплектующих; изготовление и сборка изделия; продвижение к потребителю; продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов.

- Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный ресурсный потенциал аутсорсинга. Он позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги (например, разработка инженерных решений или установка оборудования) при сокращенииоперационных расходов.

- Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.

 

30. Мотивация – это процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.


Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 46 | Нарушение авторских прав

1 | <== 2 ==> |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2020 год. (0.016 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав