Читайте также:
|
Для принятия решения по использованию нематериальных стимулов для конкретных сотрудников используют схему анализа причин неэффективной деятельности работника.
Руководитель постоянно оценивает действия и результаты деятельности работников. Желательное поведение (хорошо исполняемые действия и запланированные результаты) подкрепляются. Нежелательное поведение фиксируется и при превышении некоторой планки, когда закрыть на него глаза или посчитать его случайным уже невозможно, начинается изучаться.
При изучении нежелательного поведения руководитель уточняет понимание сотрудником ожидаемых от него руководством действий и результатов. Если он не знает или не понимает, что именно от него требуется, необходимо донести до него ожидания руководства. Если понимает, то анализируем причины получения плохих результатов и оцениваем стоимость управленческого решения.
Стоимость управленческого решения зависит от значимости работника для организации. Если потребность конкретно в нем на данной должности невелика, а издержки поиска другого сотрудника приемлемы, то этого сотрудника можно заменить другим. А тому ищем подходящее место или предлагаем уволиться. Если же потребность в конкретном сотруднике высока, либо в обозримом будущем его заменить некем, то обращаем особое внимание на возможности работника. Определяем причины несоответствия его поведения установленным нами требованиями, и ищем меры по устранению этих причин.
Если эти причины лежат вне человека (технические, технологические, управленческие просчеты), то ищем соответствующее решение. Если эти причины связаны с самим сотрудником – он не способен выполнять эту работу или не умеет, то переводим на другую работу или обучаем. Если работник не хочет выполнять свою работу должным образом, мы можем заключить, что дело именно в отсутствии стимулов. В этом случае мы должны изменить стимулы так, чтобы у сотрудника появилась заинтересованность в выполнении тех требований, которые мы предъявляем к результатам его деятельности и к его поведению.
Практическая часть
Посмотрев Эпизоды 1-3 («Пролог» и Часть 1. Что может и не может инструкция»), ответим на следующий вопрос: Какого взгляда на нематериальное стимулирование придерживается Александр? Как бы вы поступили на месте Александра?
Какого взгляда на нематериальное стимулирование придерживался Александр?
Да по-моему он вообще не думал об этом. Все время он стремился решить задачи с помощью приказов, которые не мог даже предоставить в письменном виде. Потому что приказ, как таковой должен быть подкреплен положительным отношением, и носить больше характер просьбы. А он все чаще произносил слова раздражители: выполните план, зайдите ко мне. И замете в повелительном наклонении. Александр должен был распределять задачи на новый проект, не отменяя текущих планов. Мало того он показал собственную заинтересованность в этой работе, учел только свои потребности и желания…Он хотел самовыражения и признания со стороны своего начальника. И опять же слова паразиты, которые применял Александр: Занимайтесь только этим, разбейтесь в лепешку, но выполните. А для чего сотрудникам то стоит тратить силы и время? Премия? Да, конечно начальник припоминал вскользь это слово, но довольно не убедительно, ведь все равно отдельного фонда на такие выплаты нет, и работники об этом знают.
Ну а когда сотрудники ослушались руководителя, он решил сделать выговор! А за что? За нарушение распоряжения? Нет. Ведь приказа то и не было.
Согласно положению о стимулировании: переработки допустимы не чаще раза в неделю и не более 4 часов в месяц. И что думаете он решил: выполнять дополнительную работу в рабочее время, при этом не применив никакого стимулирования.
Как же надо было поступать?
Могу предположить следующие действия.
Во-первых нужно было составить положение, исходите из того, что вся программа нематериальной мотивации будет нацелена не на простое удовлетворение нужд каждого работника, а на стимулирование сотрудников к работе для достижения целей компании.
Во-вторых, необходимо было провести предварительную диагностику системы мотивации, которая уже существует.
Можно было применить корпоративно-системный вид стимулирования. К которому относится: относится организационное стимулирование -стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.
Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.
Посмотрев Эпизоды 4-6 фильма (Часть 1. Что может и не может инструкция»), используя метод описания ситуации и метод уточнения ограничений, проанализируем возможности и ограничения Александра?
Анализ возможностей, используя метод описания ситуации.
1) Проверим общую эффективность системы стимулирования по признакам «Критерии эффективности системы стимулирования». Метод уточнения ограничений определяет возможности руководителей по влиянию на работника.
Поведя анализ, мы выявили что ситуация в данной организации описывается преимущественно утверждениями их «Полюса неэффективности»(т.е. работники проявляют апатию и безразличие к работе; работники избегают ответственности; работники не желают участвовать в разрешении возникших проблем; работники сопротивляются переменам), то это означает что необходимо заниматься анализом системы стимулирования.
Значит необходимо продолжить исследование. Перейдем к шагу 2.
2) Определим эффективность системы материального стимулирования. Для этого используем признаки эффективности системы материального стимулирования. Проведя исследование, мы определили что материальные стимулы, применяемые в данной организации, неэффективны. (т.е. работники стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя; необходимо платить за каждую дополнительную работу; сотрудники остаются работать сверхурочно с трудом даже при наличии приказа и т.п).
Таким образом, руководителю необходимо начать изменения с разработки и внедрения новой системы материального стимулирования, а также заняться разработкой нематериальных стимулов.
Проанализируем возможности Александра, с помощью метода уточнения ограничений.
1) Определим его полномочия по изменению з/п работников.
- он не может самостоятельно устанавливать размер з/п сотрудника. И не может выписывать ему премию.
- он не может оштрафовать работника за невыполнение его распоряжения
- он не может оплатить дополнительные виды работ, выполняемые в рабочее время.
Т.к. руководитель много чего не может делать, то для эффективного управления ему необходимы материальные стимулы.
2) Уточним границы его влияния на работников.
- он не может поручить экстренное задание без обсуждения его оплаты
- он не может попросить работника выполнить часть своей работы.
Следовательно, используемые Александром методы управления слабо влияют на работников. И в этом случае можно повысить эффективность управления при помощи внедрения приемов нематериального стимулирования работников.
Посмотрев Эпизоды 7-9 фильма (Часть 1. Что может и не может инструкция»), используя схему анализа потребностей работника в мотивировании, примем решения о судьбе каждого из подчиненных начальника отдела продаж.
Используя схему анализа потребности работника в мотивировании, примем решение о каждом сотруднике отдела продаж.
1. Виктор
2. Игорь
3. Алена
1) Оценивая результаты работы Виктора. Можно сказать что они соответствуют требованиям…на первом этапе…Следовательно поощряем. (хотя тут тоже не обойтись без стимулов) Работа была выполнена с задержкой.
2) Оцениваем результаты работы и поведения Игоря. Можно сказать что они не соответствуют требованиям. Далее изучаем причины. Вроде задачи и цели ясны. Предположим, что он не заменим. Диагностируем причины несоответствия. А причина в том что он не хочет. Следовательно необходимо менять стимулы.
3) Оцениваем результаты работы и поведения Алены. Аналогично с Игорем. Необходимо менять стимулы.
Следовательно, работники полностью или частично нуждаются в материальных и нематериальных стимулах.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 113 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |