Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Формы и методы статистической отчетности, составляемые в организации

Читайте также:
  1. A1. Сущность и классификация организаций. Жизненный цикл организации и специфика управления на различных его этапах.
  2. B) Количественная определенность относительной формы стоимости
  3. C) Методы исследования
  4. I. Основные формы исследования ППО
  5. I. ПРОХОЖДЕНИЕ СТАЖИРОВКИ В БУХГАЛТЕРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. II Формирование бизнес-организации
  7. II. Методы оценки стоимости финансовых активов
  8. II. Методы повышения качества коммуникационного процесса.
  9. II. Основные положения по организации практики
  10. II. порядок организации прохождения практики

Статистическая отчетность в организации независимо от его деятельности составляется на основе данных как бухгалтерского, оперативного, так и непосредственно статистического учета. Данная отчетность отражает сведения по организации, представленные в стоимостном и в натуральном выражении. Одним словом, статистическая отчетность любой организации образует совокупность документации, показатели которых отображают итоговые результаты работы предприятия за отчетный период.

Отчетность является завершающим этапом всего учетного процесса. Она обобщает и представляет информацию о деятельности банка в виде определенного набора отчетных форм и отчетных показателей. Ее можно классифицировать по ряду признаков:

 

· по экономическому содержанию и способу формирования: статистическая, налоговая, бухгалтерская, финансовая отчетность;

· по периодичности доставления: оперативная (предоставляемая по требованию) и периодическая (ежедневная, декадная, месячная, квартальная, годовая);

· по степени группировки показателей: первичная и сводная;

· в зависимости от включения в отчетность результатов работы филиалов коммерческого банка и дочерних предприятий: консолидированная, неконсолидированная,

· по адресату, предоставляемая: Банку России и его подразделениям, органам статистики, налоговым органам, руководству банка, сторонним организациям;

· по способу передачи: передаваемая обычной почтой, электронной почтой, телеграфом;

· по степени секретности: разрешенная к публикации в открытой печати и не разрешенная.

Статистическая отчетность представляет собой систему экономических показателей деятельности банка. Она составляется на основе статистической обработки учетных данных за определенные периоды времени и содержит необходимым образом сгруппированные данные о кредитных, расчетно-кассовых, валютных и других операциях банка.

Для разработки и представления статистических отчетов предусмотрены утвержденные стандартные бланки статистических отчетных форм, имеющих свое условное обозначение. Статистическая отчетность предоставляется органам государственной статистики. Отчетность, предоставляемая в Банк России, также содержит формы отчетности статистического характера. Среди всех 73-х форм отчетности, перечисленных в Указании ЦБ РФ от 12 ноября 2009 г. №2332-у "О перечне, формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитных организаций в Центральный банк Российской Федерации", можно указать в качестве примера на некоторые действующие в настоящее время формы банковской статистической отчетности:

 

· форма № 0409202 "Отчет о наличном денежном обороте";

· форма № 0409250 "Сведения об операциях с использованием платежных карт и инфраструктуре, предназначенной для совершения с использованием и без использования платежных карт операций выдачи (приема) наличных денежных средств и платежей за товары (работы, услуги)";

 

· форма № 0409251 "Сведения о счетах клиентов и платежах, проведенных через кредитную организацию (ее филиал)";

· форма № 0409255 "Сведения кредитных организаций о начале (завершении) эмиссии и (или) эквайринга платежных карт";

· форма № 0409302 "Сведения о размещенных и привлеченных средствах";

· форма № 0409345 "Данные о ежедневных остатках подлежащих страхованию денежных средств физических лиц, размещенных во вклады".

Налоговая отчетность представляется банком в налоговые органы и предназначена для расчета налогов, неналоговых платежей и сборов в отчетном периоде. Она составляется на основании данных налогового учета банка. Данные бухгалтерского учета используются для уточнения, дополнения и проверки данных налогового учета. На текущий момент наибольшую трудоемкость в формировании налоговой отчетности представляют следующие налоговые декларации:

 

· декларация по налогу на прибыль,

· декларация по НДС (налогу на добавленную стоимость),

· декларация по налогу на имущество.

Бухгалтерская отчетность коммерческого банка также разрабатывается в соответствии с утвержденными формами. Перечень форм бухгалтерской отчетности, предоставляемой в Банк России, нашел отражение в упомянутых Указаниях № 2332, а также в Правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях. Основой бухгалтерской отчетности являются данные аналитического и синтетического учета. Выделяют текущую и годовую отчетность. Текущая отчетность делится на ежедневную, месячную и квартальную отчетность. К ней относятся следующие основные формы:

 

· форма № 0409101 "Оборотная ведомость по счетам бухгалтерского учета кредитной организации";

· форма № 0409102 "Отчет о прибылях и убытках кредитной организации";

· форма № 0409134 "Расчет собственных средств (капитала)";

· форма № 0409135 "Информация об обязательных нормативах";

· форма № 0409155 "Сведения о финансовых инструментах, отражаемых на внебалансовых счетах".

 

Отдельно следует выделить формы годового бухгалтерского отчета:

 

· форма № 0409802 "Консолидированный балансовый отчет";

· форма № 0409803 "Консолидированный отчет о прибылях и убытках";

· форма № 0409805 "Отчет об обязательных нормативах банковской (консолидированной) группы".

Основным законодательным документом о порядке составления годовой бухгалтерской отчетности коммерческих банков являются публикуемые указания Банка России. На данный момент действует Указание ЦБ РФ от 08 октября 2008 г. № 2089-У "О порядке составления кредитными организациями годового отчета".

По окончанию года также составляются публикуемые формы отчетов:

· форма № 0409806 "Бухгалтерский баланс (публикуемая форма)";

· форма № 0409807 "Отчет о прибылях и убытках (публикуемая форма)";

· форма № 0409808 "Отчет об уровне достаточности капитала, величине резервов на покрытие сомнительных ссуд и иных активов (публикуемая форма)";

· форма № 0409813 "Сведения об обязательных нормативах (публикуемая форма)";

· форма № 0409814 "Отчет о движении денежных средств (публикуемая форма)".

Формы публикуемой отчетности характеризуются агрегацией показателей и предназначены для публикации в центральных или местных печатных органах и других средствах массовой информации.

Банк России принял решение помимо бухгалтерской отчетности, основанной на российских правилах бухгалтерской отчетности, ввести в обязанность коммерческих банков представлять дополнительную отчетность, основанную на нормах международной системы финансовой отчетности (МСФО). Эта отчетность получила название финансовой отчетности и регламентируется Указанием ЦБ РФ от 25.12.2003 N 1363-У "О составлении и представлении финансовой отчетности кредитными организациями"[61]. Кредитные организации составляют финансовую отчетность в соответствии с методическими рекомендациями, упомянутыми в этом указании, на базе российской бухгалтерской отчетности путем перегруппировки статей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, внесения необходимых корректировок и применения профессиональных суждений. Такое формирование отчетности называется формированием методом трансформации.

Финансовая отчетность представляется в Банк России не позднее 1 июля года, следующего за отчетным, и состоит из консолидированной и неконсолидированной финансовой отчетности в соответствии с МСФО и включает:

· отчет о финансовом положении на конец отчетного периода;

· отчет о прибылях и убытках за отчетный период;

· отчет о совокупных доходах за отчетный период;

· отчет об изменениях в собственном капитале за отчетный период;

· отчет о движении денежных средств за отчетный период;

· примечания, включая краткое описание существенных принципов учетной политики по составлению финансовой отчетности в соответствии с МСФО и прочие пояснительные примечания.

Одна из основных целей указанной отчетности — расширение числа пользователей доступной информацией о финансовом состоянии банка и принятию ими экономических решений, в частности о целесообразности и безопасности инвестирования средств в деятельность банка.

 


Методы стратегического оперативного планирования

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом (схема “элементы системы стратегического планирования”).

Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично — три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержать предлагаемые “решения” сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем современного банка. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится банк в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов банка, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.

Такими механизмами могут быть планы поглощения других банков, планы развития ресурсной базы, способствующие достижению генеральных целей банка и множество других элементов, обеспечивающих процветание банка в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений банка.

Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей банка, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий.

Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей банка. Определение этих целей носит предварительный характер и предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности.

Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов — взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем.

Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными, например относиться к темпам инфляции, либо более общими, такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.

Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.

Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.

Оценка альтернатив. Следующий этап процесса — определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов банка для достижения его целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданных ограничениях и условиях будущего.

Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты — выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска — в будущем.

Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями банка и для разных видов его деятельности. На данном этапе также предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальной форме фиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которые обеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализацией предшествующего.

Слишком часто это — единственный этап, который более или менее эффективно выполняется в банках, стремящихся наладить планирование.

Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания.

Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этом плановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого плана можно огласить? Когда?

Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служит для совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования.

Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе — принятию решений.

Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.

Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необхо необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок.

Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (схема “Информационная основа стратегического планирования”).

схема “Информационная основа стратегического планирования”

Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии? Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями?

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.

Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

Планирование — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.

Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.

 




Дата добавления: 2015-04-11; просмотров: 53 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав

1 | 2 | <== 3 ==> | 4 | 5 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.013 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав