Читайте также:
|
|
1. необходимо учитывать внешние условия — в первую очередь рынок труда.
- Какие специалисты имеются на рынке?
- Какова средняя заработная плата в отрасли?
- Насколько привлекательна наша организация для потенциальных кандидатов?
- Как работают с персоналом наши конкуренты?
В зависимости от этого мы сможем дешевле и быстрее или, наоборот, дороже и медленнее найти нужный персонал.
2. Если мы планируем повышать квалификацию персонала,
- какие обучающие организации нам доступны?
- расположены ли они в нашем регионе или же надо отправлять сотрудников далеко и надолго?
- Каковы качество и стоимость?
3. Как только речь идет о наборе нового персонала, надо вспомнить,
- расходы по поиску и заработной платы,
- стоимость оборудования новых рабочих мест,
- затраты на приведение в соответствие с новым количественным и качественным составом персонала существующие должностные инструкции и описания технологических процессов.
Как только речь заходит о плане, неизбежно возникает вопрос стоимости любого пункта. Может оказаться, что цена слишком высока или же возможности наши ограничены, и речь пойдет о пересмотре планов организации.
И еще — если при планировании мероприятий мы забыли о системном подходе, неизбежно проблема плавно перейдет из одной области в другую.
В одной мальтийской судостроительной компании, принадлежащей государству, было выявлено два тревожных фактора: преобладание административного персонала над рабочими и предпенсионный возраст значительного числа работников. В период, когда проводился анализ имеющегося персонала, отмечалось значительное сокращение заказов, и перспективы были далеко не самыми хорошими. Решено было провести сокращение персонала. Чтобы сделать этот процесс морально безболезненным и избежать выяснения отношений с профсоюзами и судами, всем желающим была предложена схема раннего выхода на пенсию, подразумевающая получение дополнительного значительного выходного пособия и пенсии по старости ранее, чем это предусмотрено в обычных случаях. Результат оказался неожиданным для инициаторов. Практически никто из административного персонала не выразил желания присоединиться к программе, зато многие высококвалифицированные рабочие с удовольствием выразили желание покинуть организацию. Руководству нелегко было «выпутаться» из этой ситуации. Позже, анализируя причины неудачи, они поняли то, что было очевидно с самого начала, — одно дело работать в хорошем офисном помещении с кондиционерами, другое — в раскаленном доке при температуре выше 35°.
При планировании персонала неизбежно возникает вопрос оптимизации расходов для выполнения плана (снова системный подход!). Зачастую мы оказываемся перед выбором — инвестировать в новые технологии или поддерживать существующую ситуацию.
Например, у нас расчеты выполняет шесть расчетчиков с заработной платой 30 000 руб. в год. Ту же самую работу при покупке более мощного компьютера и программного обеспечения (стоимостью 200 000 руб.) может выполнять один расчетчик с заработной платой 90 000 руб. в год. Стоит вводить новую программу и оборудование или оставить все по-прежнему? Попробуем оценить затраты на ближайшие четыре года:
Период | Затраты при сохранении существующей ситуации | Затраты при внедрении новой технологии |
1 год 2 года З года 4 года | 30000 x 6 = 180000 180000 x 2 = 360000 180000 x 3 = 540000 180000 x 4 = 760000 | 200000 + 90000 = 290000 200000 + 90000x2 = 380000 200000 + 90000x3 = 470000 200000 + 90000x4 = 560000 |
Наше решение зависит от того, осуществляем ли мы краткосрочное или долгосрочное планирование, каковы наши финансовые возможности на настоящий момент. Кроме того, надо учесть следующее:
• Если мы откажемся от внедрения новых технологий, не придется ли нам для сохранения расчетчиков повышать им заработную плату ежегодно?
• Какова экономия от освободившихся оборудованных рабочих мест, если мы внедрим новую технологию?
• Какие коррективы в расчеты мы внесем с учетом налоговых требований? С учетом требований, предъявляемых законодательством при сокращении штатов?
• Если мы внедрим новую технологию и наймем одного специалиста, кто будет замещать его в случае болезни и отпуска? И есть ли необходимые специалисты на рынке труда?
• Насколько надежна новая технология, какие финансовые ресурсы необходимы для ее поддержания в рабочем состоянии?
• Сохранится ли неизменным характер работ в течение трех лет (когда мы рассчитываем получить экономию от внедрения новой технологии)?
МЕТОДЫ ПРОГНОЗА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.
1. экстраполяция. Суть этого метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов.
При всей простоте и привлекательности метода очевидна его ограниченность. Он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период и для организаций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде. В реальных условиях это встречается не так уж часто.
2. скорректированная экстраполяция. Она учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние факторы — погодные условия, например для курортных заведений, и т. п.). Впрочем, для того чтобы строить математически точную модель экстраполяции, надо очень хорошо оценивать все факторы, а это не всегда возможно.
3. Метод экспертных оценок предъявляет жесткие требования к знаниям и квалификации «экспертов», в роли которых могут выступать руководители разных уровней, представители службы управления персоналом. Специалисты, вовлеченные в процесс планирования персонала, исходя из собственного опыта, знаний, интуиции рассматривают различные варианты прогноза потребности в персонале и приходят к определенному соглашению. Опытом и квалификацией экспертов компенсируется нехватка точной достоверной информации.
4. метод Дельфи. Его суть заключается в том, что разрабатывается специальный вопросник (анкета), который независимо заполняют «эксперты», затем специалист анализирует результаты; если они не совпадают, готовит дополнительный вопросник для экспертов, пытаясь свети разные точки зрения, и так до тех пор, пока не будет выработано единое мнение. Этот метод требует высокой квалификации специалиста, разрабатывающего и анализирующего анкеты.
Дата добавления: 2015-04-11; просмотров: 36 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |