Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Потребности в персонале и его наличия по прогнозу

1. необходимо учитывать внешние условия — в первую очередь рынок труда.

- Какие специалисты имеются на рынке?

- Какова средняя заработная плата в отрасли?

- На­сколько привлекательна наша организация для потенциальных кандидатов?

- Как работают с персоналом наши конкуренты?

В зависимости от этого мы сможем дешевле и быстрее или, наоборот, дороже и медленнее найти нужный персонал.

2. Если мы планируем повышать квалификацию персонала,

- какие обучающие организации нам доступны?

- расположены ли они в нашем регионе или же надо отправлять сотрудников далеко и надолго?

- Каковы качество и стоимость?

3. Как только речь идет о наборе нового персонала, надо вспом­нить,

- расходы по поиску и заработной платы,

- стоимость оборудования новых рабочих мест,

- затраты на приведение в соответствие с новым количественным и каче­ственным составом персонала существующие должностные ин­струкции и описания технологических процессов.

Как только речь заходит о плане, неизбежно возникает вопрос стоимости любого пункта. Может оказаться, что цена слишком высока или же возможности наши ограничены, и речь пойдет о пересмотре планов организации.

И еще — если при планировании мероприятий мы забыли о системном подходе, неизбежно проблема плавно перейдет из одной области в другую.

В одной мальтийской судостроительной компании, принад­лежащей государству, было выявлено два тревожных фактора: преобладание административного персонала над рабочими и предпенсионный возраст значительного числа работников. В период, когда проводился анализ имеющегося персонала, отмечалось значительное сокращение заказов, и перспекти­вы были далеко не самыми хорошими. Решено было провести сокращение персонала. Чтобы сделать этот процесс морально безболезненным и избежать выяснения отношений с проф­союзами и судами, всем желающим была предложена схема раннего выхода на пенсию, подразумевающая получение до­полнительного значительного выходного пособия и пенсии по старости ранее, чем это предусмотрено в обычных случаях. Результат оказался неожиданным для инициаторов. Практи­чески никто из административного персонала не выразил же­лания присоединиться к программе, зато многие высококва­лифицированные рабочие с удовольствием выразили желание покинуть организацию. Руководству нелегко было «выпу­таться» из этой ситуации. Позже, анализируя причины не­удачи, они поняли то, что было очевидно с самого начала, — одно дело работать в хорошем офисном помещении с конди­ционерами, другое — в раскаленном доке при температуре выше 35°.

При планировании персонала неизбежно возникает вопрос оптимизации расходов для выполнения плана (снова систем­ный подход!). Зачастую мы оказываемся перед выбором — инвестировать в новые технологии или поддерживать суще­ствующую ситуацию.

Например, у нас расчеты выполняет шесть расчетчиков с за­работной платой 30 000 руб. в год. Ту же самую работу при покупке более мощного компьютера и программного обеспе­чения (стоимостью 200 000 руб.) может выполнять один рас­четчик с заработной платой 90 000 руб. в год. Стоит вводить новую программу и оборудование или оставить все по-прежне­му? Попробуем оценить затраты на ближайшие четыре года:

Наше решение зависит от того, осуществляем ли мы крат­косрочное или долгосрочное планирование, каковы наши фи­нансовые возможности на настоящий момент. Кроме того, надо учесть следующее:

• Если мы откажемся от внедрения новых технологий, не придется ли нам для сохранения расчетчиков повышать им заработную плату ежегодно?

• Какова экономия от освободившихся оборудованных ра­бочих мест, если мы внедрим новую технологию?

• Какие коррективы в расчеты мы внесем с учетом нало­говых требований? С учетом требований, предъявляемых законодательством при сокращении штатов?

• Если мы внедрим новую технологию и наймем одного специалиста, кто будет замещать его в случае болезни и отпуска? И есть ли необходимые специалисты на рынке труда?

• Насколько надежна новая технология, какие финансо­вые ресурсы необходимы для ее поддержания в рабочем состоянии?

• Сохранится ли неизменным характер работ в течение трех лет (когда мы рассчитываем получить экономию от внедрения новой технологии)?

МЕТОДЫ ПРОГНОЗА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.

1. экстраполяция. Суть этого метода заключается в переносе существующей в орга­низации ситуации на планируемый период с учетом коэффи­циентов, характеризующих изменения производственных по­казателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двад­цати киосков нам понадобится тридцать продавцов.

При всей простоте и привлекательности метода очевидна его ограниченность. Он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период и для органи­заций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде. В реальных условиях это встре­чается не так уж часто.

2. скорректи­рованная экстраполяция. Она учитывает изменения в соотно­шении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние факторы — погодные условия, например для курортных заведений, и т. п.). Впро­чем, для того чтобы строить математически точную модель экстраполяции, надо очень хорошо оценивать все факторы, а это не всегда возможно.

3. Метод экспертных оценок предъявляет жесткие требования к знаниям и квалификации «экспертов», в роли которых могут выступать руководители разных уров­ней, представители службы управления персоналом. Специалисты, вовлеченные в про­цесс планирования персонала, исходя из собственного опыта, знаний, интуиции рассматривают различные варианты прог­ноза потребности в персонале и приходят к определенному соглашению. Опытом и квалификацией экспертов компенси­руется нехватка точной достоверной информации.

4. метод Дельфи. Его суть заключается в том, что разрабатывается специальный вопросник (анкета), который независимо за­полняют «эксперты», затем специалист анализирует резуль­таты; если они не совпадают, готовит дополнительный во­просник для экспертов, пытаясь свети разные точки зрения, и так до тех пор, пока не будет выработано единое мнение. Этот метод требует высокой квалификации специалиста, разраба­тывающего и анализирующего анкеты.