Читайте также:
|
| Нужно делегировать | Можно делегировать | Что ни в коем случае нельзя делегировать |
| 1. Простые задачи технического (вспомогательного) характера. 2. Рутинную (простую и однотипную) работу. 3. Подготовительную работу. 4. Узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше. 5. Задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее. 6. Любые не срочные задачи, которые сотрудник качественно может решить сам | 1. Представительские функции в некоторых ситуациях. 2. Частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника 3. «Обучающие» задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника. 4. Комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска | 1. Стратегические функции руководителя, по определению целей, задач, стратегии и т. п. 2. Масштабные финансовые вопросы 3. Кадровые перемещения. 4. Управленческие отношения по результатам контроля (поощрения и наказании). 5. Задачи особой важности, срочности, высокой степени риска. 6. Вопросы безопасности |
Логика распределения задач для делегирования по трем категориям («необходимо», «можно», «нельзя») достаточно проста. Чем меньше важность, срочность и масштабность возникающей перед руководителем задачи, тем лучше подходит она для делегирования. И наоборот, чем больше важность, срочность и масштабность задачи, тем меньше вероятность ее успешного решения в том случае, если она будет делегирована.
Что касается профессионально-содержательной стороны возникающих задач, то можно предположить, что у каждого специалиста есть своего рода диапазон наиболее эффективно выполняемых задач. К нижней границе этого диапазона относятся все простые задачи технического характера, которые выполняются легко, но, отвлекая от выполнения более в ажн ых задач, легко превращаются в «поглотителей времени». К верхней границе этого диапазона относятся сложные задачи, которые выполнить можно, но «цена» этих задач будет слишком велика — их выполнение отнимет слишком много времени и сил. Задачи, относящиеся к нижней и верхней границам диапазона, также необходимо по возмо жн ости делегировать.
ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Для того чтобы делегирование стало по-настоящему эффективным управленческим инструментом, позволяющим экономить время и силы руководителя, оно должно быть «высокотехнологичным». Соблюдать технологию делегирования означает придерживаться определенных правил. Можно выделить 12 «формальных» правил делегирования и 6 «неформальных» правил. «Формальные» правила описывают техническую сторону делегирования, а «неформальные» — психологическую.
«Формальные» правила делегирования:
1) Четко формулируйте цель (задачу) и результаты, которые должны быть получены сотрудником. Нет ничего хуже постановки «размытых» задач. Нечеткие (без точной формулировки цели и результата) задачи, во- первых, просто не выполняются, во-вторых, выполняются «не так», в-третьих, провоцируют возникновение у работников сильнейшего стресса.
2) Укажите, как распределяется ответственность за порученное задание. Здесь можно выделить три категории задач:
А — задача выполняется сотрудником до получения итогового результата самостоятельно (полная передача ответственности);
Б — задача выполняется самостоятельно, но существуют промежуточные точки контроля. В случае необходимости руководитель, на основании полученной в точке контроля информации, может отменить (или переназначить) делегированную задачу, оказать необходимую помощь и т. п. (частичная передача ответственности);
В — задача выполняется в тесном консультативном контакте с руководителем (разделение ответственности).
3) Объясните причину, почему данное задание важно выполнить. При этом не всегда стоит рассказывать сотруднику о том, какая польза будет от его работы организации в целом. Речь идет об изложении субъективно значимой для сотрудника причины, почему именно ему доверено выполнение данной задачи. Помните, что делегирование — это поручение сотруднику не обязательной (с позиции его функциональных обязанностей) задачи. Именно поэтому пояснение весомой причины играет для сотрудника важную мотивирующую роль.
8. Разъясните сотруднику технологию и алгоритм выполнения задания. В случае необходимости проведите соответствующий инструктаж и обучение. Обычно это правило отпугивает руководителей. Им кажется, что «поручил — и забыл», а тут, оказывается, нужно затрачивать какие-то усилия на инструктаж и обучение! Действительно, в самом начале использования делегирования оно может требовать дополнительных временных затрат, но это ни в коем случае не превращает делегирование в «вора времени». Поверьте, инвестированное в обучение сотрудников выполнению делегируемых задач время потом окупится сторицей!
И все же, если делегируемая задача воспринимается сотрудником как чрезвычайно сложная, лучше не тратить время на обучение, а делегировать это задание кому-нибудь более компетентному.
9. Установите четкие и реалистичные сроки выполнения задания. В любом случае, даже при делегировании несрочных задач, необходимо ставить перед сотрудником конкретную дату (час) выполнения задачи и контролировать ее соблюдение.
Если сотрудник является новичком в решении делегированных задач, то руководителю необходимо определять срок выполнения каждой задачи с определенным запасом, чтобы в случае возникновения сложностей существовал резерв времени на доработку задания.
10. Основные моменты делегированного задания оформите письменно (или попросите сотрудника, чтобы он записал поручение).
11. Проверьте понимание задания и мотивацию сотрудника. В очередной раз напомним, что делегирование — это поручение сотруднику «необязательной» задачи. Именно поэтому в данной ситуации особенно важно получить от сотрудника (непосредственно в момент делегирования) обратную связь о том, насколько хорошо он понял порученное задание и насколько он заинтересован в его выполнении. При необходимости следует дополнительно мотивировать сотрудника и более подробно разъяснить ему делегированную задачу.
Предоставьте сотруднику запасные ресурсы и каналы помощи. В некоторых случаях, даже если задача сформулирована достаточно четко и даже если проведено необходимое обучение, при выполнении делегированной задачи сотрудник все равно может столкнуться с какими-нибудь непредвиденными сло жн остями. Иногда случается так, что под воздействием этих сло жн остей сотрудник впадает в панику и вполне способен наломать дров, пытаясь решить проблему доступными ему, но малоэффективными способами, и провалить выполнение поставленной задачи.
Чтобы сотрудник не провалился при возникновении неожиданных сложностей, при делегировании необходимо предоставить ему запасные ресурсы (своего рода стратегический резерв, который можно использовать только в экстраординарный обстоятельствах), а также каналы помощи, то есть компетентных сотрудников, который можно в случае крайней необходимости попросить прийти на подмогу. Разумеется, сотрудники, выступающие в роли каналов помощи, должны быть заранее предупреждены о возможности такого обращения.
12. Четко укажите на способы обратной связи и формы контроля.
13. Информируйте всех, с кем будет взаимодействовать сотрудник, о его задаче, правах и полномочиях. Часто происходят случаи, когда выполнение делегированной задачи срывалось только из-за того, что коллеги не верили или сомневались в том, что одному из них поручено столь важное задание. Кто- то просто отказывался от сотрудничества, кто-то начинал проверять, «а действительно ли это так?», кто-то требовал документального подтверждения. Все неувязки, разумеется, устранялись, но при этом терялось драгоценное время. Правда, все эти случаи возникали на начальный стадиях освоения навыков делегирования менеджерами организации. Тем не менее важно заранее сообщить всем сотрудникам, чьи интересы и полномочия могут быть затронуты, о планируемом или состоявшемся делегировании.
14. «Запланируйте» проблемы. Как ни парадоксально это звучит, но нужно постараться предугадать трудности («запланировать» проблемы), которые могут возникнуть у сотрудника при выполнении делегированной ему задачи. Подобное предвидение, если вы хорошо знаете работающих с вами людей, является не очень сложным, но позволит весьма эффективно подстраховаться, заранее наметив запасные варианты решения проблемы (достижения поставленной цели).
15. Четко определите критерии качества процесса и результата работы сотрудника. Скорее всего, делегированную задачу сотрудник выполнит не так хорошо, как вам хотелось бы. По этому поводу уместна старая английская поговорка, в переводе звучащая как «Хочешь хорошо сделать дело — сделай его сам». Чтобы у менеджера постоянно не возникало чувства неудовлетворенности от использования де
легирования, ему необходимо заранее определить (хотя бы для самого себя) критерии качества выполнения делегированного задания. При этом мудрым подходом будет выбор достаточно мягких критериев качества, допускающих некоторые отклонения от существующего в вашей голове идеала.
К «неформальным» правилам делегирования можно отнести следующие:
1. В момент делегирования демонстрируйте сотруднику, что вы ему доверяете, верите в его способности и силы.
2. Допускайте возможность ошибок, будьте готовы к ним. Не наказывайте за ошибки, особенно если система делегирования только начинает внедряться в организации.
3. Воспитывайте у сотрудников чувство собственного достоинства — поручайте им такие задачи, которые были бы интересны для них, помогали бы им личностно развиваться и расти.
4. Уважайте и цените сотрудника, выполняющего новую и «необязательную» для него работу, оказывайте ему моральную и психологическую поддержку.
5. Проявляйте гибкость в делегировании, давайте сотрудникам возможность попробовать свои силы в решении разных задач и разными способами.
6. Наберитесь терпения — первоначально делегирование требует затрат сил и времени, но потом в значительной мере облегчит работу менеджера и повысит ее эффективность.
Дата добавления: 2015-04-11; просмотров: 19 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |