Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Процессуальные теории мотивации

Читайте также:
  1. I. Исторические аспекты возникновения теории инвестиций и инвестиционного менеджмента.
  2. I. Точка зрения классической теории.
  3. II. Точка зрения кейнсианской теории.
  4. Административно-правовые нормы, их характерные особенности. Материальные и процессуальные нормы.
  5. Административно-процессуальные нормы и административно-процессуальные отношения.
  6. Аксиоматический метод построения научной теории. Начала Евклида как образец аксиоматического построения научной теории. История создания неевклидовой геометрии
  7. Альтернативные теории международного разделения труда
  8. Анализ теории постмодерна
  9. Анкета по оценке уровня школьной мотивации
  10. Аргументы антинорманской теории

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение чел-ка -это рез-т воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания среды или процесса, в кот.работает чел-к. Так же поведение чел-ка определяется и рез-том выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярн. процессуальным теориям можно отнести:
-теорию ожидания Виктора Врума;-теорию справедливости С. Адамса;
-комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция 3х видов ожиданий:ожидаемого рез-та работы;
вознаграждения от этого резта; ценности вознаграждения.
Величина усилий, прилагаемых чел-ком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.Выводы:Рук-ль при постановке задач и должен четко формулир-ть цель в терминах рез-та, а также критерии оценки рез-та.
Для повышения вероятности достижения цели, рук-ль должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.Распределять задания м/у сотрудниками необходимо в соответствии с их способн-ми и профес-ми навыками.
Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, кот.соответствует его структуре потребностей. Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, кот.следует за достигнутым рез-том. Аванс не является мотивирующим фактором.

2.Теория справедливости исходит из того, что чел-к субъективно оценивает рез-ты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с рез-ми и вознаграждением др. сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производств-е поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:сокращение затрат собственных сил ,попытка увеличить вознаграждение за свой труд ,переоценка своих возможностей ,
попытка повлиять на организацию или на рук-ля с целью изменить оплату или нагрузку др.сотрудников;-выбор др.объекта сравнения ,
попытка перейти в др. подразделение или др.организацию.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает
мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.
Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.В свою очередь усилия, затрач-мые работником для достижения рез-та, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть рез-тат как внешнего, так и внут.вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.
Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутрен.вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

 

Содержание и типы организационной структуры

Организацион.культура - вид общей культуры, и поэтому для нее характерно то же, что и для др.ви­дов культуры. Но по и особый вид культуры. Особый с точки зрения специфичности предмета социокультурного процесса организации. Политика и технология - это вы­деленные из общего процесса функционир-я общ-ва и обособленные сферы деят-ти. Организация же не явл-ся обособленной ни в пространственном, ни во вре­менном, ни в субъективном отношении. Она неотъемле­мый атрибут всех остальных видов деят-ти и обеспе­чивает упорядоченность и в политической, и в технологической, и в любой др.сфере. Соответственно областью организационной культуры является полный цикл жизне­деят-ти социальной организации.По существу, можно говорить об аспектном принципе выделения организац-ной культу­ры из состава общей культуры. В основе такого выделения лежит организационный аспект, характерный для всех сфер функционирования любых социальных организаций.Важн. аспект организац-ой культуры-она разделяется на ряд частных культур: в одной организации может быть много субкультур. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели: «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур; «разделяемость взглядов» – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации; «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации; конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а 2/3. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия.

Для нормально функционирующего предприятия, т. е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения; «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях и относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощности, поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями организации и пр.). В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т. д. С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для реализации необходимого уровня результативности, когда целесообразны значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым относятся: фундаментальное изменение миссии организации; повышение организационной эффективности и морали; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; значительные технологические перемены; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность; быстрый рост организации.Руков-во организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. 1й представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организацииОдна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: • гибкость и дискретность, • стабильность и контроль, • внутренний фокус и интеграция, • внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организ-ю объединяют формальные правила и официальная политика. Упр-е работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочн.предсказуемости.Рыночная культура. Этот тип организац-ой культуры доминирует в организациях, ориентированных на рез-ты. Ее главная забота — выполнение поставле-ой задачи.Люди целеустремленны и соперничают м/у собой. Лидеры-твердые рук-и и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организ-ю связывает воедино акцент на стремлении побеждать.Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспос-ть.

 


Дата добавления: 2015-04-11; просмотров: 5 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | <== 8 ==> | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2020 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав