Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Пути повышения эффективности управления

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании.

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

- расширение объема выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

- расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

- создание единой компьютерной сети на предприятии;

- возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

- визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы.

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.

Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

2. РЕШЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ

2.1. Анализ и оценка деловой среды организации ООО «РОСТ»

В соответствии с уставом компании полное фирменное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью «РОСТ». Сокращенное название ООО «РОСТ».

Компания зарегистрирована 3 июля 2006 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Ростова-на-Дону

Руководство ЗАО «ДОН – КПД»:

Генеральный директор - Пищеренко Владимир Николаевич

Местонахождения компании: Россия, 344018, г. Ростов-на-Дону, ул. Доватора, 191/30, офис 303

Телефон: 8 (863) 298-96-98

Веб-сайт: http://rost-sk.com/

Компания ООО СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «РОСТ» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации): подготовка строительного участка;
разборка и снос зданий; производство земляных работ;
разборка и снос зданий, расчистка строительных участков; обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели; выпуск пожарно-охранной сигнализации (основная производственная деятельность компании); производство деревянных строительных конструкций, включая сборные деревянные строения, и столярных изделий; производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий(дополнительный вид деятельности); обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели; производство деревянных строительных конструкций, включая сборные деревянные строения

Основным направлением работы в условиях высокой конкуренции на рынке строительной продукции является улучшение архитектурно-планировочных решений строительства жилых домов, с учетом внедрения энергосберегающих технологий и повышение качества строящихся объектов. За последние годы ООО «РОСТ», используя достижения научно-технического прогресса, произвело глубокую модернизацию производства и осуществляет строительство функциональных и красивых домов.

Конкурентами ООО «РОСТ», на данный момент, являются такие компании как:

• ЗАО «Дон-Строй» (Концерн «Единство»), г. Ростов-на-Дону

• ООО «Фирма Кристина», г. Ростов-на-Дону

• ООО Фирма «Руслан», г. Ростов-на-Дону

• Строительная фирма «Анастасия», г. Батайск

• ООО «Жилстрой», г. Ростов-на-Дону

• ООО Управляющая компания «Ростовгорстрой», г. Ростов-на-Дону

• ООО «Горстрой-Подряд», г. Ростов-на-Дону и др.

ООО «РОСТ» по организационно - правовой форме управления является обществом с ограниченной ответственностью.

В наши дни ООО «РОСТ» входит в двадцатку лучших строительных компаний Дона и по итогам различных всероссийских конкурсов строительных организаций занимает место в первой половине списка.

Деловая среда ООО «РОСТ», как и любой другой организации, состоит из внутренней и внешней деловой среды.

Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе складывающиеся внутри самой организации.

Внешняя деловая среда – это совокупность различных экономических и политических факторов, которые действуют за пределами предприятия.

Деловая среда ООО «РОСТ»

Таблица 2.1. Деловая среда ООО «РОСТ»

Продолжение Таблицы 2.1.

Окончание Таблицы 2.1.

Таблица 2.2. Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды ООО «РОСТ»

2.2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска при управлении проектами

Имеются пять объектов (проектов) финансирования с одинаковой прогнозной суммой капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определена и приведена в виде распределения вероятностей.

Таблица 2.3.

Таблица 2.4.

Таблица 2.5.

Таблица 2.6.

Таблица 2.7.

Математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

m1 = 1260*0,10+1280*0,12+1300*0,15+1310*0,14+1330*0,11 = 804,3

m7 = 1820*0,10+1840*0,18+1860*0,25+1890*0,20+1910*0,15 = 1642,7

m12 = 3010*0,10+3020*0,15+3040*0,30+3050*0,20+3070*0,16 = 2767,2

m14 = 4550*0,15+4580*0,20+4620*0,40+4650*0,25+4680*0,10 = 5077

m18 = 1330*0,12+1360*0,20+1390*0,40+1410*0,25+1440*0,13 = 1527,3.

Таким образом, проект 14 более предпочтителен.

Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с другими проектами.

Размах вариации проекта 1 – 1330-1260 = 70

Размах вариации проекта 7 – 1910-1820 = 90

Размах вариации проекта 12 – 3070-3010 = 60

Размах вариации проекта 14 – 4680-4550 = 130

Размах вариации проекта 18 – 1440-1330 = 110

Построение дерева решений

Проекты 14 и 18 более экономичны, что обеспечивает больший доход в единицу времени, вместе с тем проект 18 более дорогой, по сравнению с проектом 14, и требует относительно больших накладных расходов.

Таблица 2.8.

Процесс принятия решения выполняется в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа.

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей.

	0,3
		18*1150-12820 =
	0,5
		18*1800-12820 =
	0,35
		18*1390-15190 =
	0,65
		18*1910-15190 =
	0,35
		12*1570-18080 =
	0,7
		12*1860-18080 =
	0,2
		21*1320-13470 =
	0,6
		21*1530-13470 =
	0,4
		21*1590-17560 =
	0,6
		21*2060-17560 =

Рисунок 2.1. Дерево решений

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода.

m1 = 0,3*7880+0,5*1800 = 12154

m7 = 0,35*9830+0,65*19190 = 15914

m12 = 0,35*760+0,70*4240 = 3234

m14 = 0,20*14250+0,60*18660 = 14046

m18 = 0,4*15830+0,6*25700 = 21752

Таким образом, вариант реализации проекта 18 экономически более целесообразен.

2.3. Формирование продуктовой стратегии предприятия

Предприятие специализируется на выпуске средств пожарно–охранной

сигнализации.

Объем реализации продукции за последние три года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Характеристика портфеля предложений предприятия

В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка.

Индекс темпа роста рынка по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2013 год (текущий) к объему ее реализации за 2012 год (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

Например, РР для продукции №1 = 3900,0/3600,0 = 1,08

Относительная доля ранка предприятия или сильнейшего конкурента находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Например, ОДР для продукта №1 = 0,66

Таблица 2.10. Исходные данные для построения матрицы БКГ

Для построения матрицы БКГ, в качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли рынка.

Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия.

Матрица БКГ представлена на рисунке 2.2.

РР
Высокий
1,25
0,75
Низкий
0,4	0,6	1,2	1,8	2,4
		Низкая			Высокая		ОДР

Рисунок 2.2. Матрица БКГ

На основе анализа матрицы БКГ формируется продуктовая стратегия предприятия.

Вариант продуктовой стратегии представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Вариант продуктовой стратегии предприятия

Oна фoрмируется по oтдельным видам прoдукции и мoжeт coдeржaть слeдующиe стрaтeгичeскиe рeшeния:

- убрaть из прoдуктoвoгo пoртфеля предприятия;

- увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

- изменить относительную долю на рынке;

- увеличить инвестирование;

- ввести жесткий контроль над инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

- «звезды» оберегать и укреплять;

- по возможности избавиться от «собак», если нет всяких причин чтобы их сохранить;

- для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

- «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовловложениях превратиться в «звезды»;

- комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

- комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

- комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог по изложенному материалу, в данной курсовой работе, можно сказать о том что, финансовый менеджмент является важной составляющей финансовой системы предприятия и всего предприятия в целом.

В первой главе были рассмотрены основные теоретические вопросы, связанные с финансовым менеджментом. В частности цели, задачи и функции финансового менеджмента.

Было установлено что, менеджмент – это искусство управления, чем либо или кем либо. Так же что, финансовый менеджмент – это умение правильно управлять финансами организации. Менеджмент – это система экономического управления, участвующая в процессах формирования, распределения и использования денежных средств и финансовых ресурсов.

Во второй главе курсовой работы представлена расчетная часть.

Система финансового менеджмента состоит из двух подсистем:

1. Объект управления или управляемая подсистема

2. Субъект управления или управляющая подсистема.

«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов».

Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Быковский В.В., Мартынова Н.В. Технология финансового менеджмента. 2008 г. 215 ст.

2. Батычков В.Т. Конспект лекций. Финансовое право. 2009 г. 91 ст.

3. Левчаев П.А. Учебное пособие. Финансовый менеджмент и налогообложение организаций. 2010 г. 315 ст.

4. Боков И.В. Конспект лекций. Финансы и кредит. 2011 г. 57 ст.

5. Литовский А.М. Конспект лекций. Финансовый менеджмент. 2008 г. 101 ст.

6. Старкова Н.А. Учебное пособие. Финансовый менеджмент. 2007 г. 243 ст.

7. Лытнев О.А. Основы финансового менеджмента. 2010 г. 514 ст.

8. Максименко О.В. Курс лекций. Финансовый менеджмент. 2007 г. 67 ст.

9. Ботош Н.Н., Иваницкая И.И. Учебное пособие. Финансовый менеджмент. 2012 г. 236 ст.

10. Максимова А.И. Учебное пособие. Финансовый менеджмент. 2010 г.

130 ст.

11. Лысенко Д.В. Учебник для ВУЗов. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. 2008 г. 320 ст.

12. Горбатова Л.В. Справочное руководство. Международные стандарты финансовой отчетности. 2008 г. 204 ст.

13. Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента. 2008 г. 1232 ст.

14. Басовский Л.В. Учебник. Финансовый менеджмент. 2012 г. 241 ст.

15. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ Управление финансами. 2008 г. 639 ст.