Читайте также:
|
Тема 2
Сутність і категорії менеджменту.
Лекція № 3.
Планування як загальна функція менеджменту
План.
1. Місія організації та цілі в управлінні.
2. Стратегічне планування та розробка стратегії.
3. Загальна характеристика бізнес-планування
Ключові терміни та поняття:
місія, цілі, стратегія,стратегічне планування, планування, бізнес-план
Література (основна)
Лекція № 4.
Тема: Планування як загальна функція менеджменту
План.
Питання 1. Місія організації та цілі в управлінні.
Місія (від лат. - доручення).
У більш широкому розумінні місія - це покликання, чітко визначена причина існування підприємства. Місія підприємства визначається його засновником (засновниками) і слугує загальним основним орієнтиром для керівництва підприємства під час здійснення тих чи інших видів підприємницької діяльності.
Так, наприклад, місія торговельного підприємства полягає в тому, щоб задовольняти потреби покупців в товарах і послугах, зайняти лідируючу позицію в цій сфері, отримуючи бажаний прибуток.
Місією автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, є забезпечення людей дешевим транспортом.
Формування місії підприємства передбачає визначення основних видів підприємницької діяльності: виробництво товарів, їх продаж, надання послуг, завоювання нових ринків збуту, збільшення кола споживачів продукції або послуг тощо.
В умовах ринкової економіки тільки правильно вибрана місія гарантує успіх діяльності підприємства.
Як свідчить досвід, часто менеджери різних рівнів місію і цілі підприємства розуміють тільки як отримання прибутку, що є їхньою помилкою.
Прибуток становить повністю внутрішню проблему підприємства, яка пов'язана з ефективним використанням усіх видів ресурсів.
Оскільки підприємство є відкритою системою, воно зможе вижити зрештою тільки тоді, коли задовольнятиме яку-небудь потребу, що знаходиться у зовнішньому середовищі. Щоб заробити прибуток, потрібний для виживання, підприємство має постійно стежити за середовищем, у якому воно функціонує. Щоб вибрати відповідну місію, керівники, спеціалісти підприємства мають відповісти на такі запитання.
"Хто є і буде в майбутньому споживачами нашої продукції (товарів) та послуг?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити сьогодні і в майбутньому?".
Вибір лише такої вузької місії, як прибуток, обмежує можливості керівництва вивчати допустимі альтернативи у прийнятті рішень.
Вибираючи місію підприємства, слід уточнити докорінні відмінності Вашого підприємства від існуючих, що дасть змогу отримати певні переваги у конкурентній боротьбі завдяки правильній орієнтації у формуванні потреб.
Для ефективного господарювання кожне підприємство має сформувати загальні цілі.
Цілі - це те, до чого прагне чи має здійснити персонал підприємства. Залежно від економічного стану, етапів життєвого циклу підприємства його загальними цілями можуть бути: 1) прибуток; 2) завоювання нових ринків збуту продукції та послуг; 3) організаційний розвиток; 4) відродження та інше.
Загальні цілі підприємства конкретизують його місію. Загальні цілі підприємства розробляються вищим керівництвом на основі місії підприємства і доводяться до кожної його ланки (підрозділу) управління. Виходячи із загальних цілей підприємства кожна ланка (підрозділ) розробляє свої (локальні) цілі для досягнення загальних.
Вся множинність локальних цілей, яка розробляється підрозділами підприємствами класифікують (розрізняють) за певними ознаками.
Так, наприклад, відділ маркетингу торговельного підприємства може мати ціллю за рахунок інтенсифікації комерційної діяльності збільшити обсяги закупок, продажу товарів та послуг і на цій основі збільшити суму прибутку на 0,5%. Ціллю відділу АСУ підприємства може бути комп'ютеризація функцій менеджменту управлінського персоналу і на цій основі скорочення його чисельності, що приведе до зниження витрат на управління в розмірі 25%. Ціллю відділу капітального будівництва може бути проведення реконструкції бази матеріально-технічного постачання і дострокової здачі її в експлуатацію, що буде сприяти виконанню визначених виробничих завдань.
Нині на підприємствах розробляються такі цілі: 1) довгострокові (більше 5 років); 2) середньострокові (від 1 до 5 років); 3) короткострокові (до 1 року);
Не дивлячись на численність цілей на підприємстві всі вони мають базуватися на таких основних вимогах:
- 2 -
- Конкретними (дозволяють кількісно і якісно вимірювати результати діяльності);
- Реальними (досягнутими в конкретних умовах діяльності);
- Гнучкими (здатними до трансформації у зв'язку зі зміною середовища);
- Контрольованими (пристосованими для постійного контролю їх досягнення);
- Гласність (доведеними до персоналу підприємства);
- Визнаними (ті, що поділяють більшість працівників);
- Чітко сформульованими у письмовій формі;
- Стимулюючими (пов'язаними з економічними і соціальними винагородами персоналу)
Питання 2. Стратегічне планування та розробка стратегії.
Стратегія - це всебічний комплексний план (концепція), призначений для реалізації місії підприємства та досягнення бажаного результату його діяльності (цілей).
Іншими словами стратегія підприємства - це програма дій, яка визначає його розвиток і відповідне йому управління. Стратегія будь-якого підприємства може бути відображена в описаному вигляді та у вигляді комплексу чітких завдань, що складаються з різних показників, формулювань І числових значень конкретних результатів роботи на кожному етапі розвитку. Основними елементами стратегії підприємства є:
• мета;
• місія;
• пріоритети;
• обмеження;
• орієнтири;
• етапи.
До числа основних факторів, що визначають стратегію підприємства, відносяться:
1. Місія і цілі підприємства;
2. Економічний потенціал підприємства;
3.Конкурентні переваги;
4.Продукція, послуги та їх якість;
5. Ресурси, які використовуються та їх запаси;
6. Рівень професіоналізму менеджерів і спеціалістів;
7. Рівень залежності від зовнішнього середовища і цілей підприємства та Ін.
Найчастіше стратегія підприємства розробляється на декілька років наперед і конкретизується в різних проектах, програмах, планах, практичних діях і реалізується в процесі їх виконання. Дуже часто стратегія розробляється у змішаному вигляді, в цьому випадку вона містить І евристичні форми і кількісні показники.
Не завжди, наприклад, місію можна визначити І показати цифрами. Як правило, вона дається у вигляді оригінального формулювання, що відображає призначення підприємства і потенціал його розвитку. Показники, які також входять до структури стратегії, характеризують передбачувані управлінські рішення або їх результати на тому чи іншому етапі розвитку підприємства.
Так, в управлінні зарубіжними фірмами часто застосовуються такі моделі розробки стратегій управління:
1) "планові";
2) підприємницькі;
3) "навчання на досвіді".
Існує ряд вимог, що висувають до стратегії підприємства і необхідно враховувати при її розробці:
- В основі вибору стратегії можуть бути покладені інтуїція і досвід менеджера, але реальність і якість стратегії визначається головним чином методологією її розробки, аналізом обстановки і тенденції її зміцнення, обліком ключових факторів успішного розвитку;
- Стратегія - це не тільки сукупність і послідовність можливих результатів діяльності, але і вміння розподіляти її етапи в часі. Розробити стратегію - це розрахувати час, реалізувати стратегію -це ефективно використати час;
- Стратегія ніколи не може бути успішною, якщо вона не заснована на ясній і реальній цілі розвитку, яка стає ціллю управління, і на місії, що відображає призначення і потенціал фірми;
- 3 -
- Стратегію реалізують люди, тому під час її розробки повною мірою повинен бути врахований людський фактор. Як би добре не була розроблена стратегія, тільки зацікавленість персоналу підприємства в її реалізації може забезпечити її втілення в життя;
- Стратегія підприємства - це є програма перспективного управління, і тому вона вимагає відповідних її змісту організації І технології управління, кваліфікації і соціально-психологічної атмосфери діяльності.
Вибір стратегій підприємства
Вибір того чи іншого виду стратегій здійснюється вищим керівництвом підприємства після ретельного аналізу зовнішнього середовища, внутрішніх сильних та слабких його сторін. Метою вибору визначеної стратегії повинно бути забезпечення стабільного розвитку та ефективної діяльності в умовах конкурентного середовища.
Оцінка та аналіз зовнішнього середовища підприємства має на меті запобігання та зниження рівня негативного впливу на його діяльність економічних, політичних, ринкових, конкурентних та
інших факторів.
Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства передбачає вивчення загального фінансово-економічного стану, темпів розвитку виробництва та реалізації продукції, рівня організації маркетингової діяльності, діючої системи оплати та стимулювання праці персоналу та її вплив на кінцеві результати, стану організаційної культури підприємства та Ін.
Тільки після виявлення сильних і слабких сторін підприємства, визначення проблем, які вимагають негайного втручання, узгодивши переваги і слабкості з зовнішніми загрозами і потенційними його можливостями вибирають певний вид стратегій.
В практичній діяльності підприємств найчастіше застосовується чотири варіанти стратегій: 1) зростання; 2) помірного зростання; 3) скорочення; 4) комбінована.
Більшість підприємств найчастіше вибирають стратегію зростання. Стратегія зростання притаманна перш за все новоство-реним і порівняно молодим підприємствам, які намагаються в короткі строки зайняти лідируючі позиції, або тим, які швидко впроваджують інновації, науково-технічний прогрес. Таким підприємствам притаманні постійні високі темпи збільшення масштабів діяльності. До таких підприємств сьогодні можна віднести такі відомі в усьому світі фірми, як Місгозой, що займається розробкою І виробництвом
комп'ютерних програм.
Стратегія помірного зростання притаманна підприємствам, які зайняли тверді позиції на ринку і діють в традиційних сферах, наприклад, у невиробничій сфері - підприємства масового і швидкого
харчування Мак Доналдс.
Стратегію скорочення, яку керівники підприємств обирають дуже рідко, часто називають стратегією "останнього заходу". Сутність цієї стратегії полягає в тому, що обсяги виробничої, торговельної та іншої діяльності встановлюють на нижчому рівні, ніж у минулі роки. Ця альтернатива часто передбачає переорієнтацію підприємства на інші види діяльності. Ця стратегія може охоплювати все підприємство або тільки окремі його підрозділи, тоді як інші продовжують працювати у раніше встановленому режимі.
В практичній діяльності підприємств часто має місце комбінована стратегія, що включає до себе у тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх. В її рамках одні підрозділи підприємства розвиваються швидко, інші помірно, треті стабілізуються, четверті скорочують масштаби своєї діяльності. В кінцевому підсумку, залежно від конкретного поєднання цих підходів до вибору стратегії, буде мати місце загальне зростання, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу І масштабів діяльності підприємства.
В сучасних умовах господарювання така стратегія найбільшою мірою відповідає реальному функціонуванню підприємств.
Після реалізації стратегії керівництво підприємства повинно її оцінити.
Оцінка стратегії здійснюється шляхом порівняння результатів роботи підприємства за певний період з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коригування, в разі відхилення стратегії. Оцінка стратегії має здійснюватись системно І безпосередньо на всіх рівнях і у всіх ланках управління підприємством.
Питання 3. Загальна характеристика бізнес-планування
Сутність і значення функції менеджменту «планування»
Після визначення комплексу цілей діяльності організації постає потреба в упорядкованому плануванні — прийнятті рішень про те, що робити, як робити, хто і що повинен робити. Організація приступає до планування своєї діяльності.
- 4 -
Планування як функція менеджменту — конкретизація цілей у системі показників соціально-господарської діяльності організації та розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.
Планування в менеджменті має такі завдання:
— свідома організація виробничо-господарської діяльності;
— спонукання працівників «заглядати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку організації;
— використання плану як критерію для контролю фактичних параметрів;
— організація щоденної особистої праці всіх працівників управління.
Планування є відправною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи ї: досягнення, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації.
Планування — вид управлінської діяльності, спрямований на визначення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення.
На основі розробленої системи планів здійснюється організація робіт, мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точки зору досягнення планових показників. Але планування — не одноразова дія, а безперервний процес, зумовлений реакцією організації на зміни зовнішнього середовища, визначенням нових або уточненням старих цілей, що потребує внесення у плани корективів.
Працівники, які беруть участь у процесі планування, не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін характеру дій, якщо того вимагають обставини.
Діяльність із планування на підприємстві зображено на рис. 3.1.
Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, дотримання яких сприяє ефективності роботи фірми. А. Файоль виділив 4 основних принципи планування: єдність, безперервність, гнучкість, точність. Значно пізніше американський учений Р. Акофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування — принцип участі.
1. Принцип єдності (холізму). Передбачає системний характер планування. Оскільки елементами планування в організації є окремі підрозділи, а значить, окремі частини процесу планування, то між ними має існувати взаємозв'язок. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділу маркетингу, виробничого відділу, фінансового відділу тощо). А єдиний напрям планової діяльності, спільність мети всіх елементів організації стають можливими за умов вертикальної єдності підрозділів (тобто єдності в межах управлінської ієрархії, наприклад: організація в цілому — продуктовий підрозділ — цех — бригада), їх інтеграції. Кожен підрозділ планує свою діяльність, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожний окремий план є частиною плану вищого підрозділу та організації загалом. Усі плани організації — це взаємопов'язана система.
2. Принцип безперервності. Полягає в безперервності планування на підприємствах; у розроблені плани відповідно до результатів виконання попередніх планів і з урахуванням змін зовнішнього середовища оперативно вносять корективи.
3. Принцип гнучкості. Пов'язаний з принципом безперервності. Суть його — у здатності планів і процесу планування змінювати свою спрямованість з огляду на непередбачені обставини. Згідно з цим принципом плани слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни відповідно до змін внутрішніх і зовнішніх умов. Тому плани повинні містити оптимальні резерви планування. За великих резервів плани будуть неточними, за низьких — вимагатимуть частих змін.
4. Принцип точності. Згідно з ним плани мають бути конкретизовані й деталізовані настільки, наскільки дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми. Так, стратегічне, довгострокове планування обмежене головними цілями і загальними напрямами діяльності, бо кількість достовірної інформації про майбутнє незначна, а діапазон і швидкість змін постійно зростають. В оперативних планах, що розраховані на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкретність і деталізація обов'язкові, оскільки вони є інструкціями, що визначають дії людей і колективів, які їх реалізують.
5. Принцип участі. Тісно пов'язаний із принципом єдності. Суть його полягає в участі кожного працівника організації в плановій діяльності незалежно від посади і функції, яку він виконує. Переваги принципу участі в тому, що, по-перше, кожен учасник організації краще знатиме організацію; по-друге, особиста участь у процесі планування сприяє тому, що плани організації стають особистими планами працівників, а участь у досягненні цілей організації задовольняє їхні власні потреби. У кожного з них
- 5 -
з'являються чітко визначені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації; по-третє, працівники організації, беручи участь у плануванні, розвиваються як особистості; по-четверте, участь у плануванні дає змогу уникнути протиріч між плануванням та оперативним керівництвом. Керівники нижчих рівнів краще сприймають плани, оскільки самі брали участь у їх формуванні.
Дотримання наведених принципів забезпечує формування осмисленої всіма працівниками цілісної і гнучкої системи планів організації, націленої на збереження і зміцнення її позицій у складному і мінливому зовнішньому середовищі.
Види внутріфірмового планування і їх взаємозв'язок
Процес планування на підприємстві здійснюється поетапно: розроблення стратегії розвитку, визначення тактики, складання оперативних планів (рис. 3.2).
Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.
Стратегічне планування — планування на перспективу, яке вказує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства.
Зазвичай стратегічне планування розраховане на тривалий період (10—25 років), хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (3—5 років). Відповідальним за його розроблення є вищий менеджмент організації.
Стратегічне планування характеризується такими особливостями:
1) планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;
2) стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами; він обґрунтовує загальні перспективні напрями діяльності та розвитку фірми;
3) у системі стратегічного планування відсутнє припущення, що майбутнє можна передбачити тільки за результатами минулого.
Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне, завдання якого — втілення стратегії у конкретні проекти (наприклад, випуск нового виду продукції чи освоєння нового сегменту ринку). Воно визначає розміри необхідних інвестицій, види та джерела ресурсів, встановлює оптимальні терміни реалізації проектів.
Тактичне планування — планування на середні проміжки часу, в межах яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів.
Тактичні плани охоплюють період 1—2 роки і є предметом турбот середньої та низової ланки управління. Деталізація тактичних планів у часі і просторі здійснюється у процесі оперативного планування.
Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це — планування окремих операцій у загальному господарському потоці, наприклад планування виробництва, маркетингу тощо, тому його називають ще поточним плануванням.
Оперативне (поточне) планування — планування роботи на короткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підрозділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв'язку зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами.
Цей вид планування охоплює період у межах одного року з поділом на квартали і місяці.
Часто тактичне й оперативне планування об'єднують під загальною назвою «планування реалізації стратегії», що властиве, наприклад, західному менеджменту.
Усі види планування повинні узгоджуватися між собою і бути спрямованими на досягнення мети, утвердження місії підприємства.
У вітчизняному менеджменті стратегічне планування як інструмент управління використовується не в усіх організаціях. Велике підприємство, як правило, керується стратегічним планом і середньостроковими планами і програмами, а також усіма різновидами оперативного планування, тому що воно мусить дбати про підготовку і
реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів. Невеликі фірми часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 3—5-річного стратегічного плану та річних оперативних планів.
Логічно, як це випливає зі схеми процесу планування (див. рис. 3.1), складання тактичних планів здійснюють услід за стратегічним плануванням. Але багато плановиків та менеджерів, маючи великий досвід оперативного планування, остерігаються починати планову діяльність із визначення стратегії, вважаючи формулювання загальних напрямів діяльності організації абстрактним заняттям, яке не приносить користі і є навіть небезпечним з точки зору втрати часу й уваги до невідкладних справ. Такі менеджери розглядають оперативні плани як основне завдання, а стратегічні — як побічне. У таких випадках послідовність планування буде протилежною: спершу оперативні плани, а відтак
- 6 -
стратегічний. Однак уже протягом 2—3 років менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування і починають використовувати його інструменти.
Трапляються ситуації, коли стратегічне й оперативне планування здійснюються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність оперативних рішень домінує над стратегічними проблемами і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.
Планування діяльності підприємства слід здійснювати за певною схемою, відпрацьованою світовою практикою управління, яка передбачає:
1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, проводиться накопичення і відстеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.
2. Встановлення бажаних напрямів і орієнтирів діяльності: бачення, місію, комплекс цілей (інколи встановлення цілей передує аналізу середовища).
3. Стратегічний аналіз (порівняння цілей і результатів досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення розриву між ними). За допомогою методів стратегічного аналізу формують різні варіанти стратегії.
4. Вибір і ретельне опрацьовування однієї з альтернативних стратегій.
5. Підготовку остаточного стратегічного плану діяльності фірми.
6. Середньострокове планування (середньострокові тактичні плани і програми).
7. Розроблення річних оперативних планів і проектів на основі стратегічного плану і результатів серед-ньострокового планування.
8. Реалізацію планів.
9. Контроль результатів.
Реалізація планів і контроль результатів не є стадіями безпосереднього процесу планування, однак вони визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:
— що організації вдалося зробити, реалізовуючи плани;
— який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.
Загалом процес планування є замкнутим циклом з прямим (від розроблення стратегії і визначення оперативних планів до реалізації і контролю) і зворотним (від врахування результатів виконання до переформулю-вання плану) зв'язками.
Система планів підприємства
Результатом процесу планування є система планів, що охоплює основні показники діяльності, яких необхідно досягти до кінця планового періоду.
Систему планів підприємства поділяють на такі елементи:
1. Стратегічний (генеральний) план. Складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив компанії.
2. Загальнокорпоративний середньостроковий (тактичний) план. Є продовженням стратегічного і конкретизованим у нові проекти.
3. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми. Складають для багатопро-фільних або територіально розгалужених фірм.
4. Оперативні плани:
— загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підприємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги;
— поточні плани підрозділів, у т. ч. бюджетні, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної діяльності.
5. Програми (плани-програми), проекти. Систему планів організації подано на рис. 3.3.
Стратегічний план включає місію та загальні цілі, що визначають місце організації в майбутньому, окреслюють контури її діяльності. Він є орієнтиром для прийняття рішень на нижчих управлінських рівнях; загальні цілі організації, що визначені в стратегічному плані, конкретизуються в цілі поточної діяльності, які називають завданнями. Крім того, стратегічний план є обмежувачем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кількість ресурсів, необхідних для вирішення завдань оперативного планування. Тому деталізація стратегічних цілей через систему тактичних і оперативних планів діяльності всіх виробничих і функціональних підрозділів підприємства є надзвичайно важливою ділянкою роботи менеджерів середнього та нижчого рівнів управління. Зв'язок між стратегічними цілями підприємства та цілями його структурних одиниць, що знаходять своє відображення у системі планів, наведено на рис. 3.4. – 7 -
Як видно зі схеми, кожен нижчий рівень управління, розробляючи план діяльності керованого ним підрозділу, спирається на цілі та плани, розроблені на вищому за ієрархією рівні управління.
Плани дій кожної організації можна охарактеризувати як наступальні або як оборонні.
• Наступальні плани. Передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Такі плани складають великі компанії, які мають потужний економічний потенціал. їх втілюють у плани та програми розвитку організації, проекти і бізнес-плани.
План розвитку організації. Охоплює комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми. Він повинен визначати:
— умови попиту в майбутньому; які товари і послуги очікуватимуть споживачі від організації;
— нові види продукції, якими має бути доповнена номенклатура продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг;
— методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу і розробленні нової продукції;
— діапазон економічних ресурсів, необхідних для виробництва нових товарів і послуг;
— організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання, злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розроблення та реалізацію підприємницьких проектів.
Програми. Як правило, визначають розвиток одного з важливих аспектів життя організації. Це програми з удосконалення технології, програми організації контролю якості, програми обліку руху запасів тощо.
Проекти. Відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, мають певну вартість, графік виконання, технічні й фінансові параметри, тобто високий рівень деталізації. Як правило, проекти пов'язують зі створенням і просуванням на ринок нових продуктів і послуг фірми.
Бізнес-плани. Конкретизують у часі, просторі і за ресурсами програму дій, необхідну для успішної реалізації підприємницької ідеї.
Бізнес-план — розгорнутий документ, що містить обґрунтування економічної доцільності підприємницького проекту на основі зіставлення ресурсів, необхідних для його реалізації, і очікуваної вигоди (прибутку).
Залежно від періоду планування розрізняють стратегічний (довгостроковий) бізнес-план — на період понад рік; оперативний (короткостроковий) бізнес-план — на рік і менше (квартал, місяць). За ступенем новизни підприємницької діяльності розрізняють бізнес-план створення фірми або її підрозділу і бізнес-план розвитку діючого економічного суб'єкта (реалізації нової підприємницької ідеї).
• Оборонні плани. Спрямовані на утримання організацією позицій на ринку і попередження банкрутства, їх складають середні та дрібні фірми. До них
належить і ліквідаційний план, який охоплює рекомендації щодо позбавлення від елементів, які перешкоджають розвитку організації. Це конкретні види збиткових або низькорентабельних товарів і послуг; власність, що неефективно працює; окремі організаційні одиниці тощо.
Отже, система планів організації повинна включати всі складові, що забезпечить реалізацію її стратегічних цілей і завдань, незалежно від того, носять вони наступальний чи оборонний характер.
Питання 3. Загальна характеристика бізнес-планування
Важливим напрямом планування в організації є формування бізнес-плану.
Бізнес-план — документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов'язаних часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ресурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалізації підприємницького проекту.
Він є необхідним для багатьох суб'єктів економічної діяльності:
— підприємця (власника) — як орієнтир в його діяльності;
— майбутніх компаньйонів і співробітників, яких передбачається залучати до справи;
— банкірів та інвесторів, чиї послуги передбачені в процесі реалізації проекту;
— найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.
До функцій бізнес-плану належать:
— всебічне інформування про підприємство, передусім про мету його діяльності, стабільність і ефективність;
— характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;
— всебічна характеристика товарів або послуг; - 8 -
— обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій;
— комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;
— обґрунтування економічної ефективності підприємства;
— аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу.
Бізнес-план охоплює дев'ять розділів:
1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності).
2. Характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності:
— основні параметри, технічні характеристики продукції, відмінності її від інших видів;
— фотографії майбутніх видів продукції, малюнки, дизайн;
— ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток;
— поточна ситуація у сфері діяльності й тенденції її розвитку.
3. Оцінка ринку збуту і конкуренції:
— покупці, конкуренти, споживачі;
— виробники аналогічних товарів;
— умови та обсяги продажу, доходи, механізми запровадження у виробництво нових моделей, технічний сервіс, реклама;
— характеристика продукції конкурентів;
— рівень цін на ринку і в конкурентів;
— способи отримання інформації про конкурентів (радіо, телебачення, преса, промисловий шпіонаж тощо).,
4. Стратегія маркетингу:
— схема розповсюдження і канали збуту товарів (сег* ментація);
— ціноутворення;
— реклама;
— методи стимулювання продажу;
— організація обслуговування клієнтів;
— формування громадської думки про товари;
— спосіб продажу товарів (свої магазини, згідно з договорами тощо);
— прогноз збуту нової продукції.
5. План виробництва:
— характеристика виробничої бази, виробничого процесу, суміжників;
— виробничі площі та потужності;
— порядок отримання сировини, матеріалів, комплектування;
— наявність кооперації;
— спеціалізація;
— обладнання, технологія;
— виробнича схема підприємства;
— оцінка витрат на виробництво, в тому числі витрати на утилізацію відходів, екологію тощо.
6. Організаційний план:
— організаційна структура управління, розподіл обов'язків, делегування повноважень;
— персонал (адміністративний, виробничий тощо);
— оплата праці;
— дані про партнерів, суміжників, посередників, пайовиків, акціонерів, їх відповідальність за результати діяльності.
7. Юридичний план:
— форма підприємництва;
— форма власності;
— правовий статус підприємства;
— участь в об'єднаннях організацій;
— наявність дочірніх структур.
8. Оцінка ризику і страхування:
— слабкі ланки в організації;
— види і джерела ризику;
— оцінка ймовірності появи нових технологій та альтернативних стратегій;
— заходи щодо зменшення ризику, вибір страхової фірми.
- 9 -
9. Фінансовий план:
— прогноз обсягів реалізації;
— прогноз доходів;
— прогноз витрат;
— баланс грошових витрат і надходжень;
— таблиця доходів і витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, за-гальновиробничі витрати, чистий прибуток);
— зведений баланс активів і пасивів;
— графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності);
— джерела і використання коштів;
— засоби розширення підприємства;
— кредитування (можливості);
— акціонування.
На титульній сторінці бізнес-плану вказують назву та адресу організації, дані про засновників, сутність і кошторисну вартість проекту, межу секретності тощо, а в додатках подають копії контрактів, ліцензій, листів та інших документів.
- 10 -
Контрольні питання:
Викладач: __________ Пронак І.М.
Дата добавления: 2015-04-11; просмотров: 12 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |