Читайте также:
|
|
Поощрение как метод управления дисциплинарными отношениями – это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа.
Несправедливым применением поощрения можно рассорить весь коллектив. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учитывать правила эффективности поощрения.
1. Поощрение следует применять при проявлении трудовой активности работника с положительным результатом.
Нередки ситуации, когда у работника, проработавшего 20 лет и более, нет ни поощрений, ни взысканий. В такой ситуации у работника складывается убеждение: в нашем коллективе работай не работай — все равно не заметят и не оценят, а раз так, то зачем стараться. Разумеется, совсем не обязательно в каждом случае использовать одну форму поощрения, например денежную премию. Целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер.
2. Поощрение должно быть значимым, поднимать престиж добросовестного труда. Каждый работник должен четко представлять, что работать максимально хорошо очень выгодно, так как тогда предоставляются все льготы и преимущества.
На практике иногда в трудовом коллективе при выполнении всех показателей устанавливаются минимальные премии, которые можно расценить как насмешку над добросовестным трудом. Целесообразно установить максимальные поощрения за добросовестный труд, чтобы каждому в коллективе было ясно, что если ты хорошо работаешь, то и живешь хорошо.
3. Гласность поощрения.
Иногда работник узнает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после этого события, что сводит действие поощрения к нулю. Любое поощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уважение нередко ценятся людьми значительно выше, чем материальное обеспечение. Все поощрения целесообразно делать в присутствии коллектива. Причем администрация должна обратить особое внимание на разработку процедуры (ритуал) проведения собраний, на которых объявляются поощрения.
4. Чем ближе момент получения поощрения, тем активнее человек работает.
Если работнику обещают получение поощрения через год, два, а может быть, и через несколько лет, то его активность вряд ли будет высокой. Надолго отложенное поощрение неэффективно.
5. Доступность поощрения.
С точки зрения здоровья трудовой коллектив можно разделить на три группы: 1) сильные работники – люди, которые могут работать в максимальном режиме длительное время, не уставая и не снижая темпа; 2) средние – те, которые не могут долго выдерживать максимальную нагрузку; 3) слабые работники – те, которые быстро устают, которым часто требуется отдых. Иногда коллективу устанавливаются такие показатели, которых могут достичь только сильные и средние работники. Понятно, что поощрение в данном случае недостижимо для слабых.
Рассмотрим другой пример. Установлено поощрение за лучшую разработку программного обеспечения при выполнении курсового проекта. В соревновании участвуют 100 студентов. По положению о премировании установлены места — одно первое, два вторых и два третьих. В этой ситуации, как бы ни старались все студенты получить призовые места, для большинства они недостижимы. Возможно, правильнее будет установить, например, 10 первых мест, 20 вторых и 30 третьих мест. Тогда каждый студент будет видеть, что, если он очень постарается, то сможет занять призовое место. Ведь цель соревнования состоит в том, чтобы большинство или все работали с полной отдачей, чуть лучше, чем они работали до соревнования, а не в том, чтобы выделить и наградить троих лучших.
Существует немало и других правил эффективности поощрения, которые разрабатываются в разных организациях. Некоторые из них следующие:
- вознаграждения необходимо увязывать с производительностью;
- вознаграждение полезно выражать публично людям, чьи результаты выше средних;
- человек должен получать свою долю от повышения производительности труда, а значит, и прибыли;
- поощрение работника – это участие вместе с руководителем в разработке целей какой-либо деятельности;
- интересы сотрудников не должны входить в противоречие с целями повышения доходов организации;
- нельзя поощрять того, кто этого не заслужил;
- не должно быть разрыва между декларацией руководителя о системе поощрения и реальной системой вознаграждения;
- целесообразно активно использовать систему внутреннего вознаграждения, которое дает само содержание работы.
- выяснить, что работник считает, ценным для себя, и на этой основе строить систему поощрения данного работника.
- система поощрения должна быть индивидуальной для каждого работника.
- у работника должна быть возможность заработать второй оклад на своем рабочем месте.
В дисциплинарном отношении администрация может применять поощрения ко всем работникам. Виды поощрений определены в Трудовом кодексе, а также устанавливаются Правилами внутреннего трудового распорядка организации и Коллективным договором:
- объявление благодарности;
- выдача премии;
- награждение ценным подарком;
- награждение почетной грамотой;
- занесение в Книгу почета, на Доску почета,;
- присвоение звания "Лучший по профессии" и др.
Целесообразно применять и другие меры поощрения, например:
- фотографирование на фоне организации;
- поощрение при достижении работником юбилейных дат (30-, 40-, 55-, 60-летия и т. д.);
- дополнительные оплаты, персональные надбавки к окладу;
- повышение по службе;
- предоставление особого статуса и более комфортных условий на работе и т.д.
За особые трудовые заслуги — трудовой подвиг — работники представляются в вышестоящую организацию к поощрению, к государственным наградам, награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными значками и к присвоению почетных званий и звания лучшего работника по данной профессии.
Дата добавления: 2015-04-11; просмотров: 20 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |